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Félicitations à notre équipe de Sophia Antipolis pour la publication de l’ouvrage ICT Policy, Research, and Innovation : Perspectives and Prospects for EU‐US Collaboration chez Wiley/IEEE et co-édité par Svetlana Klessova, Directrice Research and Innovation Partnerships.

Cet ouvrage offre une discussion approfondie des conclusions de l’initiative PICASSO sur la politique des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC).

Il propose une vue d’ensemble de divers sujets liés aux TIC et aux perspectives de la collaboration entre l’UE et les Etats-Unis. Le tout sans inonder le lecteur de détails techniques mais en fournissant suffisamment de contexte technique pour donner un sens aux discussions politiques sous-jacentes à ce sujet.

Le livre traite divers sujets tels que l’Internet des Objets, les Systèmes cyber-physiques, la 5G ou encore le big data.

ICT Policy, Research, and Innovation fait l’état, compare et contraste les orientations politiques adoptées par l’UE et les Etats-Unis. Il souligne le potentiel de collaborations futures. L’ouvrage propose des perspectives politiques quant à certaines questions centrales qui touchent le développement de coopération entre l’UE et les Etats-Unis. Il se conclu avec une discussion sur la manière dont ces nouvelles technologies affectent nos conceptions des aspects fondamentaux de la société.

Un ouvrage passionnant, traitant de thématiques centrales et actuelles, qu’accompagne GAC Group au travers des projets innovants Horizon Europe.

Pour en savoir plus, cliquez ici.

The IoT4Industry project was awarded the “European cluster partnership of the year 2020” during the European Cluster Conference that took place on November 11th, 2020.

Project partners were rewarded for their work in the category “the most successful collaboration between clusters across Europe”. Marielle Campanella (picture), IoT4Industry’s project coordinator, received the prize and the “valuable recognition of the work that all [partners] carried out intensively and efficiently [during the project]”. Indeed, IoT4Industry partners succeeded in supporting IoT and manufacturing stakeholders to develop and demonstrate innovative solutions, and therefore, boosting economic growth & their competitiveness across the EU.

This year’s ECCP award was notably focusing on communication activities of the partnership. The IoT4Industry partners have intensely disseminated upon the excellent developments achieved by the collaborative projects and the partnering SMEs, industrials and R&D stakeholders. The entire IoT4Industry team reached out towards more than 3.000 stakeholders, enabling the wide recognition of European SMEs’ innovativeness across the Member States. This outcome was made possible thanks to the engagement of all partners. GAC Group, as leader of the communication and dissemination activities of the IoT4Industry project, is especially proud of this achievement!

For more information on the 40 collaborative projects supported by IoT4Industry, please check the projects factsheets as well as the videos submitted for the IoT4Industry awards here. Our Award is to be shared with these key innovators!

Now, after the – virtual – ‘bliss’, all teams will wrap up the IoT4Industry project’s results in the coming weeks, until the official closure of the project, on December 31st 2020.

Nous offrons une opportunité unique aux start-ups ou PME innovantes en santé de rejoindre notre projet IT4Anxiety et de bénéficier de nombreux avantages !

IT4Anxiety, lancé en Mars 2020, est un projet collaboratif financé par la Commission Européenne dans le cadre du programme Interreg Europe du Nord-Ouest. Il vise à aider les personnes souffrant de troubles neurologiques (ex : maladie d’Alzheimer) ou du syndrome du stress post-traumatique à mieux gérer leur anxiété grâce à thérapies mixtes validées scientifiquement. Pour cela, nous aidons des start-ups ou des PME à développer, tester et mettre sur le marché des solutions innovantes pour réduire l’anxiété des patients. Par thérapies mixtes, il convient d’entendre des solutions technologiques innovantes qui complètent les protocoles médicaux classiques en santé mentale.

Vous êtes une start-up ou une PME qui :

  • Développe des outils innovants pouvant aider à mieux gérer l’anxiété des personnes
  • Développe des projets de recherche et développement
  • Cherche à tester sa solution auprès de patients ou de professionnels de santé
  • A un siège social dans un des 6 pays partenaires : Belgique, France, Allemagne, Pays-Bas, Luxembourg ou Royaume-Uni.

Alors rejoignez IT4Anxiety !

Voici les nombreux avantages dont vous pourrez bénéficier :

  • Vous deviendrez un membre du projet Interreg IT4Anxiety à part entière et bénéficierez de sa visibilité et de son large réseau (promotion de votre entreprise et des solutions développées sur notre site internet, nos réseaux sociaux, nos newsletters, etc.)
  • Vous aurez la possibilité de participer aux échanges de connaissances et d’expériences avec des professionnels et institutions de la santé mentale dans divers pays d’Europe afin de créer une solution adaptée aux besoins des patients.
  • Vous pourrez tester et valider votre solution avec des patients et des professionnels dans des hôpitaux, cliniques, Ehpad, etc…
  • Vous serez accompagné par notre comité d’éthique quant aux exigences légales à respecter pour pouvoir procéder aux tests cliniques.
  • Lors de la préparation du protocole de test, vous recevrez de l’aide et des conseils afin d’intégrer la dimension impact de votre solution dans un cadre concret
  • Des modules de formations organisés dans plusieurs établissements de santé présenteront votre solution et son mode d’utilisation.
  • Un budget de plus de 350k€ est à partager entre les start-ups et PMEs sélectionnées (60% sont financés par le FEDER).

Pour rejoindre notre projet vous pouvez directement envoyer votre candidature à notre comité de validation en répondant à ce questionnaire (puis un autre formulaire vous sera envoyé) : https://forms.gle/vkwsvKmbDw5z2H7E6

Deadline : 30 Novembre 2020

 

Pour plus d’information sur le projet IT4Anxiety, rendez-vous sur notre site ou suivez nous sur nos réseaux sociaux : Site internet, Twitter & LinkedIn

Contact : jcminier@group-gac.com

 

 

 

Cet interview à été réalisé dans le cadre de la mise en place d’un Diagnostic Innovation 360 du Groupe Grimaud

Pourriez-vous décrire le Groupe Grimaud, vos missions  et vos enjeux marché actuels et à venir ?

Nous sommes un groupe familial créé en 1966 spécialisé dans la génétique animale, la biopharmacie (vaccins pour l’homme et les animaux) et la novel farming (l’élevage de précision et les protéines animales émergentes).

Nos activités se répartissent sur 18 filiales dans le monde, pour 325 M€ de CA, et 1 800 salariés.

En tant que Directeur Scientifique, j’anime la stratégie R&D du groupe. Si chaque filiale a ses propres objectifs et équipes R&D, ma mission vise à déployer une vision globale de notre stratégie qui s’exécutera de façon différente en fonction de chaque filiale et de chaque contexte marché.

Notre rôle est de mettre en œuvre une transversalité entre les différentes équipes : partage de nos savoirs-faires, duplication de nos best-practices et mutualisation des investissements. Mon rôle s’étend également au soutien de projets innovants au-delà des structures existantes (avec des startups par exemple) et enfin les interactions avec nos partenaires académiques essentiels pour la Recherche.

Les marchés de sélection génétique sont en règle générale matures et largement consolidés cela en fait des marchés à très forts enjeux R&D avec une concurrence importante. Le challenge principal reste bien entendu sur la performance produits, mais l’innovation services devient également un critère de différenciation important : nous devons toujours être au rendez-vous sur ces deux sujets.

Quelles sont les raisons qui vous ont poussées à mettre en place ce Diagnostic Innovation (interne / externe) ?

Pendant longtemps, l’accent a été placé sur le produit et l’innovation technologique. Les autres types d’innovation (business model, services, management, organisation, etc.) existaient, mais étaient peu structurés. De plus, les différents services du groupe ne s’appropriaient pas vraiment cette culture de l’innovation.

Les process d’innovations sortant du pur cadre R&D sont beaucoup moins installés et naturels dans notre organisation. Nous avons pris conscience que pour mener à bien une stratégie d’innovations qui dépasse le strict cadre du produit, nous devions étendre une certaine culture et des process à toute l’organisation.

Nous avons donc souhaité faire prendre conscience de ces enjeux de compétitivité puis former nos équipes à une innovation globale et transversale :

Chacun doit être contributeur, quel que soit son service, sa filiale ou son pays.

Un premier diagnostic avait donc pour principal objectif de dresser un constat quantifiable et pragmatique de nos pratiques actuelles. Tous les facteurs fondamentaux déterminant la performance en innovation ont été pris en compte (16 axes d’innovation, leadership, rôles, culture, …)

Comment les parties prenantes ont été impliquées et comment ont-elles appréhendé le questionnaire ? Comment avez-vous / allez-vous utiliser ce diagnostic pour diffuser l’innovation au-delà du service R&D ?

Nous avons mis en place ce Diagnostic en mai 2020. Pour cela, nous avons interrogé 3 groupes de personnes : les Comité de direction des filiales, leurs collaborateurs clé (ayant une vision suffisamment large des différents services de l’entreprise) ainsi que des tiers externes (clients et fournisseurs) de façon à avoir aussi un regard complet sur perception de l’entreprise.

Ces 30 à 40 personnes par filiale ont répondu à l’enquête lancée par GAC dont les conclusions ont ensuite été présentées aux Comités de Direction. Nous nous sommes ensuite appuyés sur ces constats pour lancer une démarche active autour des process d’innovations.

Quelles sont les premières recommandations qui en ont émanées ? Quelles premières actions concrètes mises en place pour donner suite à ces recommandations ? Comment allez-vous prioriser les autres et suivre leur bonne mise en place d’ici 2021 ?

Après la prise de conscience de la nécessité d‘une innovation plus transverse, nous souhaitions entrer plus concrètement dans une phase de test de nouvelles pratiques.

Une formation aux méthodologies de management de l’innovation a donc été organisée auprès de membres référents de chaque Filiale. Nous procéderons ensuite à un POC (Proof Of Concept) sur un premier sujet transverse, puis nous mettrons en place un plan d’actions en début 2021.

Au-delà de ces actions nous avons pu identifier des axes d’améliorations sur lesquels travailler (inhibiteurs culturels, managériaux, organisationnels…) ou des potentiels non exploités (renforcement ciblé des capacités d’innovation qui soutiennent notre stratégie de croissance et de profitabilité).

Enfin, dans chaque comité de direction mensuel, un suivi va être mis en place afin de s’assurer de la bonne mise en pratique des nouveaux process. Le but est de mener cette conduite du changement autour de la culture de l’innovation sans alourdir nos gouvernances.

 

En conclusion, ce diagnostic nous a permis de créer un langage commun, de renforcer la culture d’innovation au-delà de la R&D, de mobiliser et de souder toutes les équipes autour d’une vision claire et partagé sur les axes prioritaires d’amélioration vers l’efficience de notre stratégie de développement, compte tenu des enjeux de nos marchés actuels et à venir.

 

Cet interview à été réalisé dans le cadre de la sortie du dernier ouvrage de Jean Pierre Bouchez, PhD, Créateur de PlaNet S@voir, Directeur de recherche (HDR) au Laboratoire Larequoi, Université de Paris-Saclay : ” Innovation collaborative : la dynamique d’un écosystème prometteur”. En savoir plus ici

Quel est votre parcours, votre poste au sein de l’Université Paris Saclay et PlaNet S@voir ?

Je suis comme on dit, un travailleur « hybride » au sens où je combine des activités de recherche et des activités de praticien (conseil et conférences). Cela s’explique parce que ma carrière s’est déroulée successivement dans trois mondes combinés (je suis actuellement dans le troisième) : celui de l’entreprise privée comme DRH, celui du conseil comme associé, et celui de l’académique en tant que directeur de recherche à l’université Paris-Saclay.

J’ai par ailleurs développé parallèlement à mes travaux de recherche, une petite structure, PlaNet S@voir, pour réaliser mes activités de conférencier et d’appui aux entreprises. Je suis ainsi convaincu que la combinaison d’activités théoriques et opérationnelles contribuent à enrichir la capacité à décrypter les organisations dans leurs différentes dimensions interactives : stratégie, management, organisation, enjeux, etc. Et à les faire ainsi partager en interaction avec des dirigeants, des managers et des chercheurs, de manière à ce que chacun s’enrichisse collaborativement.

Cela traduit le caractère cumulatif du savoir, au sens où il est susceptible de générer et d’engendrer, notamment à travers ces échanges interactifs, la production de nouvelles connaissances et de nouvelles idées.

Comment donner envie à des entreprises d’ouvrir leurs R&D à l’externe de façon sécurisée et efficace ?

Je me permets de répondre plus largement à cette question pertinente en l’élargissant à l’externe et à l’interne pour bien en saisir ses enjeux.

Il y quelques années déjà, les dirigeants et managers avertis ont compris, notamment dans la mouvance des travaux de l’américain Henry Chesbrough, la nécessité d’ouvrir leur R&D à l’externe. Chesbrough a en effet  popularisé le terme d’Open Innovation, dans un best seller publié en 2003. Il définit cette notion comme « l’utilisation intentionnée des flux internes et externes, pour accélérer l’innovation interne et élargir les marchés  pour l’utilisation externe de l’innovation ».

Ainsi, le processus d’innovation est articulé, combiné et alimenté par deux processus couplés : l’Outside in (captation des idées internes à l’entreprise) et l’ Inside out (principalement par une valorisation de sa propriété intellectuelle en commercialisant ses brevets). Ainsi avec l’Outside in Chesbrough montrait bien l’intérêt que peut avoir une entreprise à faire appel à des parties prenantes extérieurs (notamment des clients, des fournisseurs, etc.), pour stimuler et développer l’innovation en interne et amorcer la notion d’écosystème innovant. En d’autres termes, les processus d’innovation ne peuvent désormais restés « enfermés » au sein des seuls grands labo, au prétexte que les innovations n’ont pas été inventées dans ce cadre… « Not Invented Here », pour NIH, selon l’expression consacrée.

Mais cette démarche va, notamment dans la période récente, aller bien au-delà, en particulier, de la part de grands groupes éclairés, à l’image de Dassault Systèmes, très en pointe sur ce sujet, mais bien d’autres également, comme certains groupes bancaires. En effet, sous l’influence de « l’esprit start up », de nouvelles formes d’innovations collaboratives se sont ainsi développées au sein même de certaines grandes firmes, à travers plusieurs dispositifs : fablabs internes, espaces de corporate coworking, accélérateurs et incubateurs internes, plateformes d’innovation collaboratives internes, démarches intrepreneuriales, etc. En paraphrasant et en prolongeant les termes de Chesbrough, on pourrait alors utiliser l’expression d’Inside-in

Quels sont les 4 niveaux d’espaces interactifs qui composent la notion d’écosystème ?

J’ai en effet proposé d’identifier quatre niveaux d’espaces interactifs qui sont positionnés et sommairement décrits, sous la forme du tableau qui suit, soulignant ainsi leurs niveaux d’agrégation écosystémiques respectifs qui s’emboitent pour favoriser cette dynamique. Cela va du niveau Méta, sur un large territoire agglomératif, jusqu’au niveau Micro, dans le cadre d’espaces dédiés au sein d’entreprises.

Dans la suite de la réponse aux questions nous ne développerons pas le niveau Méta-écosystémique, dont le prototype est naturellement constitué depuis longtemps par la Silicon Valley. Mais il convient à ce propos de relever que la croissances des externalités négatives : coût croissant de l’immobilier, surcharge des réseaux de transports et embouteillages, nuisances sonores, etc.

Méta-écosystémique Espaces géographiquement concentrés dans le cadre d’agglomérations économiques et de clusters (start-up, centres de recherche, universités, grandes firmes, etc).
Macro-écosystémique Partenariats coopétitifs innovants, gravitant autour d’une firme pivot leader, dont le cœur est le plus souvent positionné au sein d’espaces Méta-écosystémiques.
Méso-écosystémique Entreprises dont les dirigeants favorisent et promeuvent un climat favorable à la culture de l’innovation ouverte et à la prise de risque : démarches intrepreneuriales internes, pratiques d’incubations internes, etc.
Micro-écosystémique Espaces dédiés d’entreprises inspirants et transformants, relativement permissifs, dédiés spécifiquement à l’innovation collaborative, voire disruptive. C’est le cas typique de la famille des fablabs, mais aussi des espaces de corporate coworking.

Pour être complet sur cette question, il me semble utile de présenter également sous la forme de tableau synthétique, les cinq composantes combinées et interactives qui me semblent devoir caractériser un écosystème innovant. Il s’agit : du contexte général, des lieux, des liens, des acteurs et des projets. Il s’agit donc pour les organisations de favoriser autant que faire se peut, la prise en compte de ces composantes en vue de leur articulation, de manière à favoriser les pratiques d’innovation collaborative. Le tableau qui suit les décrit donc de manière ramassée.

Contexte général Environnements nécessairement favorables à l’innovation autour d’une « atmosphère » technologique, intellectuelle et de business, à l’exemple des clusters industriels.
Lieux Espaces géographiques dont l’étendue varie suivant les différents niveaux :Méta, Macro, Méso et Micro.
Liens De différente nature et éventuellement combinés : géographiques, intellectuels sociaux, économiques…, qu’il soient formels ou informels.
Acteurs Impliqués dans cet écosystème le plus souvent constitué d’organisations et de travailleurs du savoir.
Projets Prometteurs, à caractère souvent disruptifs et issus de productions interactives entre les quatre composantes précédentes.

Ces deux tableaux combinés permettent me semble-t-il, de bien saisir ce que recouvre, dans une perspective renouvelée , la dynamique de l’innovation collaborative dans le cadre d’un écosystème prometteur. Cet écosystème pouvant être présenté comme une forme assimilable à un réseau d’affaires au sein duquel différents acteurs, organisations et parties prenantes interagissent de manière coopérative, mais aussi sous forme compétitive, en vue de faire émerger précisément des innovations.

En quoi la révolution numérique et la crise actuelle sont des accélérateur de l’innovation collaborative ?

La révolution numérique, constitue à coup sûr un accélérateur contributif de l’innovation collaborative, notamment à travers la multiplication potentielle des échanges entre acteurs et organisations. Les interactions numériques accroissent donc incontestablement la possibilité de faire émerger des idées nouvelles et prometteuses. Mais ces interactions nécessaires ne sont pas totalement suffisantes. Il va en effet de soi que ces échanges numériques (y compris dans une certaine mesure les dispositifs de type visio-conférences), doivent être nécessairement combinés avec des échanges en proximité physique et sociale. Ils apportent, de par leur nature, un surplus d’authenticité ainsi qu’ une dimension singulière irremplaçable, indispensable à l’innovation collaborative de proximité.

La crise actuelle associée à la pandémie, a conduit, comme on le sait,  à l’accroissement de l’usage de ces dispositifs de visio-conférences qui comportent indéniablement des avantages, bien qu’ils ne remplacent jamais totalement, comme indiqué, les interaction en proximité physique. Ils contribuent à coup sûr,  à repenser profondément nos manière de travailler, de réfléchir et d’innover…. Le télétravail quasi complet mise place par certaines firmes, me parait toutefois à certains égard bien dangereux, notamment au regard de la perte du lien social, voire du sentiment d’appartenance à « son » entreprise. Il participe qu’on le veuille ou non à une forme de ségrégation physique et intellectuelle entre – pour simplifier largement – les cols blancs (travailleurs du savoir pour faire très court) et les cols bleus (physiquement asservis à leur lieux de travail). Cela dit, on imagine pas des personnels très qualifiés (pilotes d’avion ou de TGV), faire du télétravail….

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise pour développer son écosystème et le rendre vertueux ?

Tout dépend naturellement de la taille, de la stratégie, des enjeux, etc., de l’entreprise. Mais il est bon de rappeler que dans un univers de business (comme d’ailleurs dans d’autres univers), la puissance et l’usage approprié des réseaux sociaux personnels et professionnels, constituent un capital social propice à développer des collaborations fructueuses. Ce qui implique une capacité à nouer des relations propices à des interactions prometteuses, notamment à travers des contacts en vue de collaborations avec des start-up, des chercheurs, des clients (tels les leads users), des communautés et des plateformes d’innovations, etc., propices à s’insérer dans un écosystème partenarial.

Les grands firmes éclairées, notamment dans le prolongement des travaux de Chesbrough, ont ainsi bien saisi les bénéfices collaboratifs qu’elles pouvaient retirer, notamment de par leur position de leader et d’orchestrateur, dans le cadre d’interactions écosystémiques intelligentes sans s’ériger en dominateur, voire en prédateur, comme cela peut arriver… De même que de manière combinée, des firmes plus modestes, également éclairées, ont également saisi les opportunités d’intégrer de manière partenariale ce type d’écosystème.

 

 

Cet interview précède le webinar du 09 Juillet 2020, dans lequel Xavier Pavie échangera avec les Responsables des mouvements Hack The Crisis France, Tech For Good France et GAC Group autour de l’innovation ouverte, dureable et responsable.

Pour réserver votre place, c’est ici.

 

Xavier PAVIE est philosophe, Professeur à l’ESSEC Business School, Directeur académique du programme Grande Ecole à Singapour et du centre iMagination. Docteur en philosophie, HDR, il est chercheur associé à l’Institut de Recherches Philosophiques à l’Université Paris Nanterre, auteur de nombreux ouvrages axés sur l’innovation responsable. Enfin, il a aussi à son actif, une dizaine d’années en entreprise dans des fonctions liées à l’innovation.

Son parcours est une combinaison entre le monde du management et celui de la philosophie. Il porte donc un regard aiguisé sur ces deux mondes et se pose la question de savoir si leur réconciliation est possible (notamment dans son avant dernier livre qui a reçu le prix du meilleur livre de management en 2019).

Il a notamment été en charge de définir l’innovation responsable avec l’appui d’un réseau d’universités internationales au sein d’un projet soutenu par la Commission Européenne.

Dernier ouvrage paru: Philosophie critique de l’innovation et de l’innovateur (ISTE 2020)

Quels sont ou ont été les excès de l’innovation ?

Tout d’abord il faut avoir à l’esprit que trop souvent, nous ne savons pas vraiment de quoi nous parlons quand nous parlons d’innovation. Nous ne devons pas définir l’innovation en fonction de ce que nous pensons, mais en fonction de ce qu’elle est ou de ce qu’elle n’est pas : concrètement ! 

Des 1911, avec Schumpeter, l’innovation se positionne comme étant le moteur du capitalisme et elle est définie comme l’exploitation industrielle d’inventions, une dissémination avec un résultat économique qui va permettre de développer une rentabilité. Cette façon de penser n’a jamais vraiment été remise en cause depuis ! Nous n’avons jamais cessé d’innover que de cette façon-là.

Tout est innovation. Nous sommes entourés d’innovations. 

Finalement, il n’y a pas d’autre choix depuis Schumpeter : pour développer une entreprise, il faut innover selon les 4 catégories : produit, process, organisation et commercialisation. Ensuite, le choix d’innovation : incrémentale, disruptive ou paradigmatique.  C’est ce qui donne ensuite les 12 axes de l’innovation sur lesquels nos entreprises se basent. 

Pendant plus de 100 ans, nous n’avons cessé d’optimiser les processus d’innovation avec cette même finalité pour faire en sorte de développer le plus rapidement et le plus souvent possible des innovations les plus rentables. 

Aujourd’hui, nous avons tous et toujours la même façon de penser l’innovation

Le problème, c’est que depuis les 30 dernières années nous savons qu’à chaque fois que nous innovons nous pouvons nuire à la planète, à l’humain ou encore nuire au système politique qui est ici la vie de la cité : pourtant, ce sont bien là les 3 axes majeurs des crises que nous rencontrons actuellement… 

Nous ne pensons pas l’innovation de façon à répondre à ces enjeux, au contraire, nous continuons de les alimenter : les smartphones que nous utilisons tous et dont nous voulons le dernier modèle par exemple sont composés de matériaux extrêmement polluants et souvent extraits dans des zones de conflits armés ; le transhumanisme questionne notre devenir humain ou encore les caméras qui enregistrent les moindres faits et gestes des citoyens en Chine par exemple questionnent sur nos futurs libertés…

Qu’est-ce que la phénoménologie de Husserl, et son « retour aux choses mêmes » ?

Mes travaux ont toujours cherché à améliorer l’innovation en vue du bien commun, tout en améliorant les performances des organisations, même si cela peut sembler paradoxal !Pour cela, j’ai eu différentes approches : d’abord comment intégrer la responsabilité dans les processus d’innovation, puis comment une innovation peut être « care », c’est à dire bienveillante. Plus récemment, je me suis attelé à l’innovateur lui-même en me basant sur mes travaux en philosophie autour des exercices spirituels : comment peut-on essayer d’aider les innovateurs à se départir des « passions » pour lesquelles personne n’est vraiment capable de se maîtriser (l’argent, la gloire, le pouvoir…) et au contraire, qui maintiennent un certain leitmotiv au cours d’une vie professionnelle notamment. 

A noter que dans mon dernier livre j’ai aussi cherché à ce que pourrait être le développement d’une innovation non-standard, c’est-à-dire une innovation qui n’appelle pas simplement le profit, mais qui appelle autre chose autour du bien commun. 

La phénoménologie de Husserl peut être résumée à travers la célèbre phrase du philosophe : « le retour aux choses mêmes », c’est à dire chercher à regarder les choses en tant que tel, dans leur essence et non avec nos réflexes habituels de manager par exemple.  Pour se faire nous avons besoin de faire varier les différents points de vue, ne pas uniquement partir du notre et donc intégrer celui du consommateur, des politiques, de l’ensemble des parties prenantes. L’objectif n’est pas comme d’habitude de dire « je vais améliorer mes innovations » (type Design Thinking, Business Model Canvas), mais de savoir si l’innovation que nous allons mettre sur le marché à a du sens pour nous. 

La notion que pose Husserl est qu’il nous faut suspendre un peu notre jugement et regarder les choses selon différents angles…C’est ce que je propose avec l’innovation : proposer une innovation qui ne cherche pas (seulement) un profit, mais qui cherche (aussi) un bien commun. 

Les innovateurs sont donc depuis un certain nombre d’années, écrasées par la volonté unique de générer du profit, de la rentabilité, sans finalement regarder quelles sont les conséquences que cela peut avoir. 

Nous avons donc été brillants pendant toutes ces années à améliorer les processus d’innovation, il est désormais venu le temps de se remettre en cause sur les conséquences de nos innovations… Pourtant, malgré tout le progrès que nous vivons, et même notre volonté, nous n’avons toujours pas vraiment d’outils ou de méthodes pour remettre en cause cette façon de produire l’innovation.

Quel regard porter sur la façon dont l’innovation se fait en Europe et en Asie ?

La façon avec laquelle nous innovons dans les deux régions est assez similaire dans les process, mais très différentes dans les actions. L’Asie a à historiquement compris beaucoup plus rapidement qu’il fallait gagner en indépendance vis-à-vis des Etats Unis, d’où un investissement très fort en R&D. En Europe, nous avons adopté les innovations venant des Etats-Unis. 

Lorsque l’on regarde Whatsapp, Facebook ou Google etc…Nous donnons l’ensemble de nos données privées à des sociétés américaines : c’est une totale perte d’indépendance assumée. C’est pareil avec l’innovation : l’Asie l’utilise pour être indépendant grâce à la science (notamment les biotechnologies et l’intelligence artificielle) et ensuite, basculer dans un business, comme aux Etats Unis finalement…

En France, pour caricaturer : nous avons trop tendance à avoir en gros, d’un côté, des entités publiques de recherches, particulièrement brillantes comme le CNRS et le CEA par exemple et des organisations privées de l’autre. Alors qu’en Asie ou aux Etats Unis, c’est l’inverse : un mix permanent entre recherche et business. Les professeurs d’innovation en France ne lancent pas spécialement leurs entreprises, alors que c’est commun aux Etats Unis ou en Asie.

Comment va-t-on devoir repenser l’innovation post crise du Coronavirus (TechforGood, Innovation sociétale…) ?

Je pense que la crise actuelle est un reflet d’une innovation d’organisation excessive. Nous nous apercevons avec la situation actuelle que les entreprises ont cherché dans leurs organisations à sous-traiter de manière considérable la production, la logistique, depuis les années 80. Avec cette crise, nous nous apercevons que cela est un gros problème en termes d’innovation d’organisation et de processus. Ce qu’il faut changer c’est la manière dont nous faisons les choses. 

Il ne s’agit pas d’essayer de remettre de l’ordre, il s’agit de comprendre pourquoi nous avons autant externaliser nos productions, et globalement pour pouvoir créer plus de profit à court terme avec un coût de main d’œuvre plus faible, sans se soucier de scenarios possibles comme celui que nous vivons actuellement, de notre indépendance et de notre responsabilité face à l’innovation pour le bien commun. J’ose donc espérer que la situation actuelle remette en cause les choses, même si je n’en suis pas convaincu, car il va y avoir finalement des comptes économiques à rendre aux investisseurs et donc les process établis risquent finalement de repartir de plus belle…

Enfin, le client final ne sait pas toujours ce qu’il se passe. Par exemple, le grand public en France vient d’apprendre que plus de 90 % des médicaments que nous consommons en Europe sont produits en Chine. La responsabilité se pose donc aussi en ces termes : quelle indépendance et quels échanges mondiaux voulons-nous avec ses avantages et ses inconvénients ? Cependant cela reste l’innovateur qui a les cartes en main et la possibilité de changer vraiment les choses car lui seul possède la connaissance des modalités mises en œuvre.

Quelles sont les typologies de philosophies qui devraient être prises en compte pour innover durablement ?

Ce que j’essaie de faire, c’est de proposer des solutions pour changer la façon dont nous innovons : l’innovation responsable qui respecte et qui rend compte de ce que nous faisons et intègre la responsabilité dans les process, l’innovation non-standard, qui ne cherche pas le profit sans raison mais aussi le bien commun et l’innovation « phénoménologique » qui veille à accroitre les angles de vue. 

Mais à nouveau, les soubassements de ces enjeux sont les exercices spirituels tels que la capacité de l’individu en l’occurrence l’innovateur à se remettre en question, sur la maîtrise de ses passions, des raisons qui nous poussent à faire ce que nous faisons et pourquoi nous souhaitons réaliser à tout prix du profit avec nos innovations en dépit du bien commun et de l’avenir de l’humanité… Tant que nous ne maîtrisons pas cela, nous n’y arriverons pas. 

Il y a donc finalement un point fondamental qui est : comment former les futurs innovateurs ?  Comment faire en sorte que la façon dont nous formons ces individus intègre les différentes composantes ci-dessus mentionnées ?

 

 

 

Rapprochement avec inno TSD, expert des projets européens et de la compétitivité des territoires.

 

GAC Group, cabinet de conseil en développement, performance et financement de l’innovation est
heureux d’annoncer la conclusion d’un rapprochement avec inno TSD, expert des projets européens et de la compétitivité des territoires.

Dans le cadre de sa stratégie de développement de son offre de services sur la chaîne de valeur de l’innovation, cette opération de croissance externe vient renforcer le positionnement de GAC Group, déjà présent à travers des bureaux en France, Allemagne, Roumanie, Brésil, Singapour et Canada et réunissant plus de 200 consultants expérimentés.

inno TSD est implanté sur le parc scientifique et technologique de Sophia Antipolis depuis plus de 30 ans.

L’entreprise apporte son expérience dans la réalisation d’études et de projets au service du développement économique et de l’innovation :

  • stratégies régionales,
  • filières d’excellence,
  • pôles, clusters et incubateurs,
  • évaluation de politiques publiques,
  • et valorisation de la recherche.

Sa contribution est également importante dans la définition et l’amélioration de politiques publiques auprès des instances européennes et des communautés d’acteurs associés grâce à :

  • la conception et l’animation de plateformes digitales collaboratives d’échange de bonnes pratiques,
  • et de dissémination des tendances et des démarches de co-création et d’innovation ouverte.

Ensemble, les deux sociétés vont développer leur vision commune :

Ensemble elles continueront de contribuer à l’essor de l’Innovation en France, en Europe et à l’international par l’accélération des projets et des stratégies de collaboration et de coopération des secteurs publics, privés et de l’ensemble des acteurs présent dans les écosystèmes d’innovation.

La synergie de leur positionnement respectif permettra de valoriser les projets scientifiques et les technologies des 2000 clients privés de GAC dans le cadre des montages et pilotages de projets collaboratifs européens et internationaux.

GAC Group mettra également l’expertise des collaborateurs d’inno TSD au service de ses clients pour les accompagner dans la définition de leur stratégie d’innovation, des impacts attendus et les aider à nouer des partenariats avec les acteurs publics d’innovation et de recherche.

GAC Group et inno TSD se rejoignent également dans des valeurs identiques d’excellence, d’engagement et de confiance envers leurs clients et leurs collaborateurs.

 

Pour découvrir les nouvelles solutions qu’ensemble nous vous proposons, c’est ici.

 

Christophe Boytchev (Directeur Général de GAC Group):

« Je suis très heureux des opportunités que nous ouvre ce rapprochement dans le développement de l’innovation et la compétitivité des territoires. C’est une étape très importante dans la vie de notre entreprise. La combinaison de nos forces respectives nous offre une expansion sur de nouveaux marchés, des synergies concrètes, un renforcement de notre proposition de valeur et des
perspectives de croissance durable pour notre groupe et nos clients. Je suis particulièrement heureux d’accueillir au sein de GAC une équipe aux compétences pointues. La richesse des expertises, la diversité des parcours, la complémentarité des horizons seront nos atouts majeurs pour contribuer au développement de nos clients et mener avec succès la réalisation de notre projet d’entreprise. »

 

Marc Pattinson – Directeur d’inno TSD

« L’ensemble de l’équipe est ravi de rejoindre GAC Group, une entreprise dans laquelle nous nous sommes naturellement projetés de par une culture, des valeurs et un ADN communs. Avec GAC Group, de nouvelles perspectives se dessinent pour nos clients, nos partenaires et nos collaborateurs grâce à la
complémentarité de nos approches, de nos offres, de nos écosystèmes d’innovation et de nos compétences. »

 

Dans ce replay de webinar, vous allez découvrir comment accélérer la croissance de ses innovations sans budget, grâce aux conseils du Head of Growth de Lion. Quelles sont les techniques et l’état d’esprit « Growth Hacking » à adopter pour accélérer rapidement la croissance ses innovations avec un budget restreint et en période de crise ? 

Lion est l’école de l’avant-garde et de l’écosystème Startup qui transmet les outils, techniques et méthodes des entreprises les plus innovantes. Des Startup comme PayFit, Comet, Alan, Doctolib, Blablacar ont notamment accéléré leur croissance grâce aux méthodes, conseils, outils et écosystème de Lion.
Cette école, émane de The Family : accélérateur pour les start-ups du numérique créé en 2013 (s’inspirant de l’américain Y Combinator) et qui à ce jour à aider plus de 300 Startup à lever plus de 100 Millions d’euros. La valorisation totale des startups du portefeuille de The Family dépasse désormais le milliard d’euros.

Avant de commencer, rappelons ce principe qu’en entreprise en période de crise, on coupe les budgets marketing et innovation. Pourtant, ceux qui souvent s’en sortent le mieux sont ceux qui font pivoter leur business model. Répartir économiquement, c’est repenser plus agilement sa stratégie marketing / innovation et pour cela, il existe depuis plus de 10 ans une méthode qui a fait ses preuves : le Growth Hacking.

Nous verrons par la suite sa définition et ses subtilités. Enfin, vous verrez que que le « sans budget » reste possible, mais il faut bien sûr voir cela plutôt comme une image, car cette stratégie nécessite finalement peu de budgets certes, mais surtout elle nécessite un état d’esprit, une culture, une envie et surtout une équipe…C’est grâce à ces composants que la magie peut opérer…

Enfin, nous parlons d’une crise violente et durable, mais « l’après-crise » peut et doit être une opportunité à saisir pour tirer son épingle du jeu. Les Startup font certainement (encore plus) faire la différence pour répondre aux enjeux de demain, car nos modes de consommation de l’innovation vont changer. 

L’idée est donc de profiter de cette période pour faire une refonte « from scratch » de nos stratégies d’innovation/business. 3 mots-clés à retenir ici : résilience, agilité et créativité !

VOIR LE REPLAY

 

#1 – Les fondamentaux d’une stratégie d’innovation adaptée à la crise

 

L’incertitude et l’échec sont une culture inhérente à l’innovation, or, c’est rarement le cas en entreprise historiquement ou il faut justifier de ses actions, ses dépenses et chercher surtout à maximiser le profit et la rentabilité à court terme. 

Pourtant, la commercialisation de l’innovation ne nécessite pas forcement de gros budgets. Certaines sociétés vont partir d’un point de douleur client et aller attaquer les gros acteurs du marché en répondant spécifiquement à ce « pain point ».

L’innovation, c’est donc, soit prendre des risques à aller chercher à « disrupter » un état de l’art, soit améliorer ses innovations de façon incrémentale : le petit plus qui ferra vendre son innovation…
Enfin, le marketing stratégique de l’innovation passe par plusieurs phases : comprendre mon client, construire son business model, prototyper son offre, la confronter au marché, l’améliorer en fonction des retours terrain et enfin mettre sur le marché son innovation et communiquer autour de sa stratégie (explorer, structurer, tester et impulser…). 

Néanmoins attention, il ne s’agit pas ici d’appliquer à la lettre ce type de méthode ou d’étapes. Il ne faut jamais perdre son intuition et ses capacités d’exécutions ! Ces méthodes ne sont pas des vérités absolues, vous devez certes vous en inspirer, car elles ont fait leurs preuves, mais il faut absolument garder cette « la chance du débutant » et avoir un esprit large et ouvert vis-à-vis de tous ces concepts…

Parlez désormais de Minimum Viable Prototype : faire en sorte d’avoir une innovation perfectible mais qui attire le marché, puis finaliser cette innovation afin ensuite de la viabiliser et la lancer à grande échelle, en ayant été le premier à le faire, au bon moment…

 

#2 – Les fondamentaux d’une stratégie de Growth Hacking réussie

 

Comme indiqué dans l’introduction, les fondamentaux du Growth Hacking sont simples finalement, il s’agit de générer une croissance durable en un court laps de temps en ayant comme compétence : la créativité, l’analyse de données, le codage et l’intelligence commerciale / marketing. 

Le Growth Hacking n’est pas une formule magique ! Ce n’est pas parce que vous embauchez un « GH » que votre croissance va exploser en peu de temps !  Si vous ne connaissez pas vos clients, si vous ne sentez pas les tendances émergentes de votre marché, si vous ne répondez pas à ces enjeux : cette méthode ne servira à rien sur le long terme.

Enfin, il y a différents niveaux de Growth Hacking. Par exemple, si vous êtes en amorçage, il va vous falloir un GH « touche à tout mais experte en rien ». Ensuite, plus vous allez grandir, moins ce type de profil va vous servir car vous allez devoir spécialiser chacune des compétences en fonction de vos besoins via des experts en acquisition, rétention et toutes les étapes du framework AAARRR dont nous parlerons ensuite.

Enfin, le Growth Hacking s’apparente aussi à des techniques et méthodes de manipulation de la psychologie du consommateur (voir le livre référent en la matière « Influence et Manipulation ») de mais à nouveau, sans que vos clients ne comprennent ce que vous faites, l’apprécie et en parle autour d’eux, les hacks s’aboutiront pas. Le Growth Hacking ne servira ensuite qu’à accélérer cette appétence.

N’oublions pas à nouveau la créativité pour innover. Nous sommes tous créatifs à différents niveaux mais il faut pour cela 3 envies : apprendre de nouvelles choses (par exemple découvrir les méthodes de growth hacking ici), s’inspirer des autres (car il n’y a que très peu de création absolue) et découvrir, s’inspirer des choses qui potentiellement n’ont rien à voir avec le sujet que vous traitez.

Enfin, aujourd’hui, parfois, des innovations très bonnes ne trouvent pas leur marché et inversement, certaines mauvaises cartonnent…Le fameux Product Market Fit est une notion relativement biaisée car elle doit s’accompagner aussi d’autres « Market Fit » (exemple : model, channel).

Il y a plusieurs manières de le tester ce PMF :

  • Si 30% de vos clients seraient très dessus de ne plus pouvoir bénéficier de votre produit.
  • Les clients qui répondent 9 et 10 lors d’enquête satisfaction (vos « power users », avec qui coconstruire vos innovations).
  • Enfin, la rétention : combien de fois vos clients utilisent vos innovations dans le temps ?

Sur le framework AAARRR, n’oubliez surtout pas l’Awerness, la réputation de votre marque, la valeur que vous créez et la rétention de vos utilisateurs (comment faire en sorte que votre client reste le plus longtemps client…).

Sachant que le Growh Hacking s’oriente de plus en plus vers le produit, ce framework peut et doit être modulable : pas forcement dans le sens classique (par exemple, de plus en plus de plateforme vous propose la réponse à votre besoin avant de vous demander d’activer votre compte : de l’activation à l’acquisition…).

Quelques exemples de Startup qui ont eu une croissance rapide et dont les témoignages sont très inspirants :

  • Alan (rendre un marché historique “sexy”)
  • Swile (s’attaquer à un quasi-monopole de marché)
  • Spendesk (répondre à un pain point…)

Enfin, en période de crise, une autre stratégie pourra largement vous inspirer : c’est celle dite du « Blitzscalling » (matérialisée par le fondateur de LinkedIn). 

Il s’agit de s’inspirer d’une stratégie militaire qui consistait à créer une armée petite, mais très bien préparée, équipée, mobile et en pleine forme pour les lancer contre des armées plus robustes mails lourdes, lentes et fatiguées.

Dans l’entreprenariat et la réussite de Startup, c’est la même chose. Par exemple Uber, sans investisseurs n’aurait pas aussi vite pu se faire une place sur un marché fatigué…Pareillement pour Airbnb qui s’est lancé à l’international très rapidement pour occuper au plus vite le terrain. Ces deux mastodontes ont des histoires très inspirantes à ce propos car ne sont parti que d’intuitions et d’agilité puis ont été ultra réactive pour lancer très rapidement pleins d’innovations et ainsi impressionner des concurrents historiquement bien en place…

Faites peur à vos concurrents en étant dans l’exécution constante : l’art de la guerre et de l’usure psychologique !

Voici quelques ressources pour mieux comprendre cette stratégie qu’est le Growth Hacking

 

#3 – Utilisez les bons Hacks pour faire de la croissance rapide

 

Des exemples de hacks (piratage de la croissance), il y en a plein. Si vous tapez cela sur Google, vous en verrez beaucoup !

C’est d’ailleurs le principe même du Growth Hacking et de l’innovation : partager avec la communautés des découvertes (dépasser l’état de l’art) et les challenger pour sans cesse en découvrir d’autres, les tester et les partager jusqu’à ce que ces « hacks » tombent en désuétudes car trop utilisés ou du fait d’une réaction du fournisseur chez qui ce hack marchait avant…Allez par exemple faire un tour sur le forum de Growthhacking.fr pour vous en rendre compte !

Voici un article qui résume par exemple quelques outils selon vos budgets.

Voici un autre article qui vous donne quelques exemples de hacks selon vos enjeux.

Enfin, n’oubliez pas qu’un hack à une durée de vie très courte. Le bon process d’iteration concernant ces hacks est : analyse, idéation, priorisation et test. Des idées de hacks nous en avons tous (notamment en période de crise dans notre vie personnelle), cependant il est important de les prioriser selon l’ADN de son entreprise et selon ses enjeux. Actuellement, le Scoring ICE est le mode de classification des hacks le plus efficace. Sur une échelle de 1 à 10, vous classifiez vos hacks selon le I de Impact, le C de Confidence et enfin le E de Ease, la facilité de mise en place.

Honnêtement, vous aurez 100 hacks qui vont échouer pour un qui fonctionnera. Mais le meilleur hack est de parler à ses clients ! Ecoutez ce qu’ils disent, ce qu’ils regardent, la ou ils vont se cultiver avant, pendant et après l’éventuelle utilisation de votre innovation…Vos clients seront très heureux de vous aider !

 

#4 – Confrontez vos innovations à votre marché post crise

 

Soyez le premier à lancer vos innovations ! C’est effectivement plus facile à dire qu’a faire mais comprenez-en cela ce que nous évoquions plus haut à savoir de lancer un prototype perfectible mais au bon moment, plutôt qu’un produit excellent au mauvais moment…

Fake it until you make it est en cela le résumé de cette stratégie.

Ne perdez pas de temps à perfectionner vos innovations si elles peuvent en l’état répondre aux besoins de vos potentiels premiers clients et ambassadeurs. Néanmoins, attention : il ne s’agit pas d’artifice marketing sans aucun fondement, il s’agit simplement d’aller plus vite que les autres avec une idée, un concept original !

Votre marché à changé avec cette crise, il faut donc très rapidement vous projeter comme çi, ça n’était rien par rapport au pire que vous pourriez rencontrer. Anticipez les pires scénarios possibles et apprenez à suivre votre intuition en fonction, c’est en cela que vous serez le plus innovants ! C’est comme cela que vous prendrez les bonnes décisions et saisirez les bonnes opportunités.

Lorsqu’on est entrepreneur il faut 3 qualités : du courage, de la constance et de la passion ! C’est grâce à ces 3 qualités que vous pourrez correctement innover et ensuite utiliser le Growth Hacking pour aller plus vite ! N’ayez plus peur de lancer, d’exécuter et d’être constant et courageux !

Enfin, confronter votre innovation à votre marché en période de crise peut se faire rapidement en lançant une étude flash de réceptivité pour ensuite développer et / ou adapter un prototype qui répond aux besoins en cour ou à venir de votre marché. N’hésitez plus non plus à adresser les bons partenaires pour co-developper vos prototype…

Pour conclure, vous pouvez sortir gagnant de cette crise sous réserve que tous les services de votre entreprise sont alignés sur le même objectif. Comme une voiture, l’argent c’est l’essence mais il faut définir une trajectoire et que chacun des collaborateurs sache conduire.

N’oubliez pas l’ADN de votre entreprise, mais faites-la évoluer vers le Growth, le digital et l’innovation durable !

Quelques principes qui vous permettront d’y arriver dans la période en cours et à venir :

  • Ne vous croyez pas expert d’un sujet car tout évolue vite : n’ayez pas de certitudes…
  • Comprenez les stratégies mais prenez de la hauteur : gardez votre créativité…
  • N’intellectualisez pas trop, sachez piocher parmi les méthodes, hacks…
  • Cultivez la passion de la réussite et l’envie de s’en sortir: transparence et appartenance…
  • Projetez-vous dans le pire des scénarios possible: innover de façon pérenne pour survivre…

 

 

Cette crise sanitaire, devenue en quelques jours, une crise économique agit comme un électrochoc : nous devons nous adapter à un changement de paradigme afin de réfléchir et d’agir différemment !

 

Il est indispensable de repenser notre façon d’envisager le futur, de consommer et donc d’interagir avec nos collègues et nos clients… De plus, être confiné depuis plusieurs semaines remet en question, au delà du temps productif : notre vision de l’innovation et de la consommation « utile vs gadget »


Alors qu’on nous parle de
récession mondiale, pire que lors de la grande dépression de 1919 et qu’effectivement, cela se traduit par une baisse réelle de notre consommation et des échanges internationaux, il y a peut-être un trop-plein de coups de communication autour de l’actualité et finalement assez peu d’actions concrètes pour accompagner nos clients à passer cette période difficile. 

 

De plus, nous avons tendance à agir sur le court terme alors que ce type de crise doit être l’occasion de se poser et de repenser sa stratégie business et innovation pour perdurer face à un avenir de plus en plus incertain.


Dans ce replay de webinar que nous avons animé avec Use Design, agence de conseil en Design Digital, vous allez découvrir pourquoi cette période est une excellente opportunité pour challenger notre façon de créer/produire de la valeur.

 

Enfin, vous découvrirez dans ce replay comment la « résilience » peut se matérialiser dans votre stratégie d’innovation

VOIR LE REPLAY

 

#1 –  Re-priorisez vos projets d’innovation !

 

Dans des situations aussi critiques, nous devons faire preuve de résilience et d’anticipation afin de ne plus subir.

Beaucoup de comportements sont déjà à l’œuvre dans la façon dont nous nous réinventons ! Par exemple, le télétravail et le management, l’automatisation de taches, l’accélération de sa transformation digitale et surtout l’adaptation de nos business model au contexte de crise…

Mais ce contexte remet aussi en question vos projets d’innovation. Devez-vous les mettre en pause, les re-prioriser, les arrêter ? 

Il est de coutume de dire que l’innovation, comme le marketing, est certes indispensable mais souvent vu comme un coût pour l’entreprise…La vraie question à se poser est de savoir comment s’adapter à des clients, des concurrents et finalement un marché qui ne prend pas de pause, mais qui va réagir différemment…Cette crise nous challenge sur pleins de nos fondamentaux : elle nous impose un cadre et une manière de repenser la création de valeur, avec moins de budgets, des outils et des méthodes de travail différents… Finalement, elle pose un contexte qui nous permet de reconsidérer l’innovation !

La première des re-priorisation est donc d’imaginer ces projets dans le cadre de ce qu’impose cette crise, avec les moyens et les équipes à disposition: donc de les re-prioriser et les tester plus vite…Mais l’innovation tient surtout du Leadership : si vous, le manager, le CODIR n’incarnez pas concrètement le changement, l’envie de changer les règles de votre marché et de repositionner sa stratégie post crise, vos ambitions n’aboutiront qu’à peu de choses…

#2 – Prenez de l’avance sur vos concurrents !

 

Cette période doit vous permettre de prendre de l’avance et d’observer différemment vos concurrents !

Est-ce que l’art de pivoter ou d’adapter son business va pouvoir se matérialiser concrètement au sein de votre entreprise ?

La situation actuelle donne un cadre qui nous permet de faire (encore plus) preuve d’empathie vis-à-vis de notre marché, car nous vivons tous la même chose… Néanmoins, comment adapter la flexibilité que nous avons dans notre vie personnelle, à nos enjeux professionnels ?

La recommandation théorique serait de dire qu’il faut agir sur les 12 axes fondamentaux de l’innovation et de ne pas imaginer qu’il s’agit d’innover sur simplement l’un d’entre eux (ex : ma boutique est fermée, je lance ma vente en ligne.). Tous ces axes fondamentaux de l’innovation doivent être adaptés : chaîne de valeur, méthodes de management…mais ici, de façon beaucoup plus rapide et agile !

Pourquoi ne pas réaliser un diagnostic (flash) de votre stratégie d’innovation, pour identifier si votre stratégie corporate est alignée avec les ressources interne, entre l’idéal et le réel, quels sont les inhibiteurs qui freinent votre croissance et au contraire, les axes sur lesquels capitaliser pour l’accélérer…

Souvent, on fonce la tête dans le guidon avec des innovations très technologiques alors qu’il est indispensable, même en BtoB de comprendre son client final, via des études de réceptivités par exemple.

Quelques exemples d’entreprises qui s’adaptent et qui devancent leurs concurrents actuellement :

  • Sortir des contraintes de son point de vente : Evo Entertainment
  • Livrer votre service pour une expérience à domicile : Escape Mail
  • Une chaîne Youtube pour vous remplacer : Joe Wicks
  • Revoir son panier avec des produits locaux : The SnapBar
  • Vendre en Kit pour donner la main à vos clients : Shake Shack
  • Garder sa chaîne de fabrication pour viser des produits utiles : New Balance

 

#3 – Créez plus de valeur avec moins de budget !

Cette crise qui vous impose un contexte de frugalité : c’est une opportunité à saisir pour gagner en agilité !

Est-ce qu’une bonne stratégie d’innovation doit se traduire par des investissements massifs en R&D ?  Pas forcement, au regard du nombre de projets “faramineux” en termes de budgets R&D qui une fois mis sur le marché déçoivent, soit, car ils arrivent trop tôt, soit trop tard par rapport à l’appétence marché.

L’innovation peut être aussi vue comme un luxe qu’on ne peut pas se payer. Pourtant, l’innovation frugale (« les is the new more »), basée sur l’agilité, la vitesse et l’abordabilité est de plus en plus adoptée, même par les grands groupes. En effet, le management classique de la R&D (basé sur de gros budgets R&D, des process rigides, de la R&D très scientifique (basé sur l’échelle TRL) et une fiscalité construire pour servir ce type de management…) trouve ses limites dans ce type de situation qu’est l’innovation en période de crise.

Enfin, l’innovation ouverte et distribuée, différente de l’open innovation telle qu’on la connaît ou on l’imagine est aussi une opportunité à saisir. Le parfait exemple étant le masque de plongée de Décathlon qui a été adapté par un médecin italien via un cabinet de conseil et Décathlon en direct qui à au final arrêté la commercialisation grand public pour l’offrir aux hôpitaux. Il s’agit donc d’un exemple d’innovation frugale, ouverte, distribuée et solidaire…

Autre exemple : le consortium monté par Air Liquide, Valeo et PSA qui pour prendre part concrètement à cet effort national ont repensé leur business model très rapidement pour atteindre un objectif visé. 

Et si cette perturbation  perdurait et venait disrupter totalement votre façon de créer de la valeur ? Et si vous pourriez en profiter pour prendre exemple et faire les choses différemment ou mieux qu’avant pour finalement durer ?

 

#4 – Stimulez la confiance créative de vos salariés !

 

Tout se base sur la culture et l’ADN de votre entreprise. L’agilité n’est pas qu’une méthode ou des outils, c’est un état d’esprit. Si vous en tant que collaborateur êtes convaincu, mais que votre Direction ne l’est pas, rien ne marchera correctement.

De plus, souvent en entreprise, nous sommes pour le changement, tant que cela n’impacte pas nos petites habitudes de travail… Comment en tant que manager, en tant que dirigeant d’entreprise composer avec cela et comment attirer des talents qui souhaitent adhérer à un projet global d’entreprise et non simplement à « un job alimentaire » ? Pourtant, l’innovation est synonyme de changement et pour être efficace, elle doit faire partie intégrante de la culture de votre entreprise, à tous les niveaux !

Pour être innovant, il faut déjà avoir confiance en la capacité créative de vos équipes et en l’avenir de votre business model

Chacun d’entre nous peut (et doit) être créatif, avoir des idées innovantes ou suggestions pour challenger positivement les décisions prises par les services opérationnels.

 

#5 – UtiliseZ le Design Thinking pour sortir de la crise !

 

Comment la pensée design peut-elle aider à innover et sortir de la crise ? Nous avons des outils pour nous aider à penser différemment et positivement. Une fois que nous les maîtrisons, notamment la pensée créative et design : il s’agit de comprendre comment répondre aux problématiques de nos clients, les identifier, les cadrer et proposer une multitude de solutions adaptées qu’on priorisera ensuite.

Si on veut être encore plus futuriste, nous pouvons passer du « comment pourrait t’on… » lié au Design Thinking au « et si demain… » lié au Design Fiction.

 

La pensée Design n’est pas qu’une vision utopique de la réponse au besoin client, c’est aussi comme cela qu’on peut continuer à créer de la valeur dans le temps.

Avec le levier de l’empathie, le Design Thinking va vous permettre de vous adapter à la façon dont vos clients utilisent ou pas vos produits et services face à une période de crise. S’ils ne peuvent plus acheter vos produits, comment proposer une approche différente pour qu’ils vous restent fidèles ?

Enfin, testez, itérez et repensez votre business model de façon résiliente et n’oubliez pas de délivrer !

Les projets ou la pensée design est utilisé sont souvent long. Dans la situation actuelle, il est intéressant de réduire au maximum ces temps de réflexion pour itérer et prototyper de façon très agile et rapide. Pour cela, la mise en place de design sprint, de 5 jours est une excellente solution.

 

 

Interview des auteurs du Livre “Les enfants de la déconstruction. Portrait d’une jeunesse en rupture(éd. Marie B., 2019).

 

Quel est pour vous, l’impact de la crise du Coronavirus sur le modèle économique et civilisationnel occidental ?

Le Coronavirus est à l’image de la mondialisation. 

Cette économie des transports de marchandises, des flux humains incessants entre pays et civilisations a permis un essor économique majeur au cours des cinquante dernières années. 

Aujourd’hui la donne à changer. Les prophéties de Billes Gates sur la possibilité d’une épidémie lourde contre laquelle le monde n’était pas préparé n’ont pas été prises au sérieux. Dans ce système où l’efficacité et la rationalité sont les mots d’ordre, le monde découvre que les médecins sont contraints à faire des choix dans les patients, les pays développés s’étonnent que l’on puisse manger des chauves-souris, que des animaux puissent être porteurs de maladies graves. Au phénomène écologique qui ne semblait pas suffisant pour induire un changement radical, la menace d’une contagion généralisée à entravé l’essor économique mondial.

Le coronavirus est anxiogène, car il ne se cantonne pas à certaines régions du monde, ce n’est pas un virus que l’argent peut soigner ou qui se cantonne aux pays du Sud. Le Coronavirus dépend des comportements individuels, de la capacité des hommes à épargner des risques à autrui. Deux modèles s’opposent entre l’autoritarisme chinois qui semble s’être montré très efficace (bien que certains doutes planent sur la réalité des chiffres annoncés par le gouvernement de Xi Jinping) et un appel assez tardif à la responsabilité individuelle pour les modèles occidentaux. Pour l’Occident, cette crise interroge sur la capacité des peuples à s’autodiscipliner et pour les Etats à résoudre la complexe équation entre libertés publiques et efficacité. 

Incontestablement, la crise sanitaire que nous traversons doit nous pousser à reconsidérer le rapport des nations à la mondialisation ainsi que la pérennité d’un modèle économique qui ignore les défis environnementaux. 

 

« La startup nation est une promesse » : comment faire en sorte de tenir cette promesse et de la rendre vertueuse ?

La startup est l’étape qui est censée précéder une réussite fulgurante. 

Il est important de voir la startup, non comme une promesse, mais bien un préalable, un espoir pour des entreprises fortes, profondément innovantes et au service d’un mieux-être. La startup nation n’est pas uniquement un lieu où se concentrent, par bonheur, un grand nombre d’entreprises, mais bien un écosystème dans lequel l’Etat, dans toutes ses formes, s’engage, financièrement ou non. 

Cette startup nation n’est pas un bloc homogène ; Israël qui a longtemps été appelé ainsi ou la Silicon Valley n’ont pas la même identité et ce serait une erreur d’espérer répliquer simplement les méthodes d’ailleurs pour que nos startups sortent de terre. 

La France, par ses dirigeants, doit donner aux entreprises innovantes une direction volontariste et engagée. Le courage de choisir entre des innovations audacieuses, profitables à tous, technologiques ou médicales par exemple et des innovations que nous appelons avec humour « de supermarché » qui sont là pour vendre des produits avec un marketing racoleur, relève d’un engagement politique fort. 

L’écologie, la technologie de pointe, la santé et les territoires nous semblent être les grands axes de cette politique d’investissement majeur pour créer de l’innovation au profit de tous

D’après vous, comment va-t-on devoir repenser l’innovation post situation actuelle (Techforgood, Innovation sociétale…) ?

Incontestablement le télétravail qui est devenu une obligation pour un très grand nombre d’entreprises pourra s’inscrire de manière plus prégnante dans la vie des entreprises. 

Sur le plan écologique, c’est une opportunité très forte de réduire les déplacements et ainsi les gaz à effet de serre. Toutefois, les Français s’en rendent compte, le télétravail n’est pas rose, les horaires sont devenus flous, ce lieu de déconnexion qu’est le domicile est devenu un lieu d’activité professionnelle avec toutes les contraintes physiques et psychologiques que cela pose et la dimension inégalitaire entre les travailleurs en fonction de la qualité de leur lieu de vie. 

Il est un peu tôt pour prévoir une révolution de l’innovation liée au Coronavirus, mais l’engagement pour l’écologie qui a pris une part de plus en plus grande dans la sphère publique depuis les cinq dernières années est lui des plus importants. Les espoirs sont dans la terre, la science et l’éducation. Ensemble, ce sont les éléments qui font battre notre pays depuis toujours, de Rousseau à Marie Curie, de Jaurès à André Citroën. Ce sont ces atouts et ces choix qui offriront à la France les moyens de créer un avenir qui ne soit ni dans l’isolement ni dans le suivisme.

L’espoir de la France de devenir la grande nation éco innovatrice n’est pas vain, notre territoire regorge de potentiels pour les énergies vertes et cet engagement que nous appelons de nos vœux dans le livre pour une économie engagé au service des hommes doit passer par la France entière, c’est-à-dire l’ensemble de son territoire et l’ensemble de sa population.

Comment décririez-vous la génération Y et Z qui composent avec l’avènement de l’IA et des réseaux sociaux ?

Il existe un écart générationnel entre la génération Z (moins de 20 ans) et ses aïeux et la génération Y qui se construit comme un pont (entre 20 et 30 ans) ayant à la fois connu le monde d’avant Internet et ayant grandi avec son développement. 

Les trois étapes qui composent la vie de tout individu et que nous avons voulu analyser dans le livre sont « m’aimer », « me faire », « me battre ». Ces étapes ne sont pas forcément linaires et varient d’un individu à l’autre, toutefois quand il s’agit d’analyser les tendances de fond de notre génération, ce découpage est nous apparaît probant. Ces étapes vont être profondément différentes pour les générations à venir et la coupure avec les générations passées bien plus forte. 

Là où des générations se déchiraient sur des idées, sur des auteurs, sur des pensées de liberté ou d’autorité, de religion ou d’athéisme, la génération qui précède et celle qui suit sont menacés non pas d’un déchirement, mais d’un silence. Les moyens de communications sont différents, le lien social est réinventé par de nouveaux outils, le rapport au temps n’est plus le même ; ce sont deux mondes qui peinent à communiquer.

Pour en savoir plus, c’est ici