Diagnostic Innovation : harmoniser l’ensemble des filiales et aligner les capacités d’innovation avec la stratégie d’entreprise

Pourriez-vous décrire le Groupe Grimaud, vos missions et vos enjeux marché actuels et à venir ?

Nous sommes un groupe familial créé en 1966 spécialisé dans la génétique animale, la biopharmacie (vaccins pour l’homme et les animaux) et la novel farming (l’élevage de précision et les protéines animales émergentes). Nos activités se répartissent sur 18 filiales dans le monde, pour 325 M€ de CA, et 1 800 salariés.

En tant que Directeur Scientifique, j’anime la stratégie R&D du groupe. Si chaque filiale a ses propres objectifs et équipes R&D, ma mission vise à déployer une vision globale de notre stratégie qui s’exécutera de façon différente en fonction de chaque filiale et de chaque contexte marché.

Notre rôle est de mettre en œuvre une transversalité entre les différentes équipes : partage de nos savoirs-faires, duplication de nos best-practices et mutualisation des investissements. Mon rôle s’étend également au soutien de projets innovants au-delà des structures existantes (avec des startups par exemple) et enfin les interactions avec nos partenaires académiques essentiels pour la Recherche. Les marchés de sélection génétique sont en règle générale matures et largement consolidés cela en fait des marchés à très forts enjeux R&D avec une concurrence importante. Le challenge principal reste bien entendu sur la performance produits, mais l’innovation services devient également un critère de différenciation important : nous devons toujours être au rendez-vous sur ces deux sujets.

Quelles sont les raisons qui vous ont poussées à mettre en place ce Diagnostic Innovation (interne / externe) ?

Pendant longtemps, l’accent a été placé sur le produit et l’innovation technologique. Les autres types d’innovation (business model, services, management, organisation, etc.) existaient, mais étaient peu structurés. De plus, les différents services du groupe ne s’appropriaient pas vraiment cette culture de l’innovation. Les process d’innovations sortant du pur cadre R&D sont beaucoup moins installés et naturels dans notre organisation. Nous avons pris conscience que pour mener à bien une stratégie d’innovations qui dépasse le strict cadre du produit, nous devions étendre une certaine culture et des process à toute l’organisation.

Nous avons donc souhaité faire prendre conscience de ces enjeux de compétitivité puis former nos équipes à une innovation globale et transversale : chacun doit être contributeur, quel que soit son service, sa filiale ou son pays.

Un premier diagnostic avait donc pour principal objectif de dresser un constat quantifiable et pragmatique de nos pratiques actuelles. Tous les facteurs fondamentaux déterminant la performance en innovation ont été pris en compte (16 axes d’innovation, leadership, rôles, culture, …)

Comment les parties prenantes ont été impliquées et comment ont-elles appréhendé le questionnaire ? Comment avez-vous/allez-vous utiliser ce diagnostic pour diffuser l’innovation au-delà du service R&D ?

Nous avons mis en place ce Diagnostic en mai 2020. Pour cela, nous avons interrogé 3 groupes de personnes : les Comité de direction des filiales, leurs collaborateurs clé (ayant une vision suffisamment large des différents services de l’entreprise) ainsi que des tiers externes (clients et fournisseurs) de façon à avoir aussi un regard complet sur perception de l’entreprise.

Ces 30 à 40 personnes par filiale ont répondu à l’enquête lancée par G.A.C. dont les conclusions ont ensuite été présentées aux Comités de Direction. Nous nous sommes ensuite appuyés sur ces constats pour lancer une démarche active autour des process d’innovations.

Quelles sont les premières recommandations qui en ont émanées ? Quelles premières actions concrètes mises en place pour donner suite à ces recommandations ? Comment allez-vous prioriser les autres et suivre leur bonne mise en place d’ici 2021 ?

Après la prise de conscience de la nécessité d‘une innovation plus transverse, nous souhaitions entrer plus concrètement dans une phase de test de nouvelles pratiques. Une formation aux méthodologies de management de l’innovation a donc été organisée auprès de membres référents de chaque Filiale. Nous procéderons ensuite à un POC (Proof Of Concept) sur un premier sujet transverse, puis nous mettrons en place un plan d’actions en début 2021.

Au-delà de ces actions nous avons pu identifier des axes d’améliorations sur lesquels travailler (inhibiteurs culturels, managériaux, organisationnels…) ou des potentiels non exploités (renforcement ciblé des capacités d’innovation qui soutiennent notre stratégie de croissance et de profitabilité). Enfin, dans chaque comité de direction mensuel, un suivi va être mis en place afin de s’assurer de la bonne mise en pratique des nouveaux process. Le but est de mener cette conduite du changement autour de la culture de l’innovation sans alourdir nos gouvernances.

En conclusion, ce diagnostic nous a permis de créer un langage commun, de renforcer la culture d’innovation au-delà de la R&D, de mobiliser et de souder toutes les équipes autour d’une vision claire et partagé sur les axes prioritaires d’amélioration vers l’efficience de notre stratégie de développement, compte tenu des enjeux de nos marchés actuels et à venir.