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Participation de l’Association des Conseils en Innovation à la consultation publique organisée par le Ministère de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation  dans le cadre de son Guide du Crédit Impôt Recherche publié chaque année. Beaucoup d’enjeux stratégiques remontés : Non rétroactivité, place des indicateurs R&D, critères de systématicité et reproductibilité, notion d’opération R&D, nouvelle mesure anti-abus…Merci à nos confrères ayant aussi participer à cette contribution, en espérant que ce travail collectif pourra conduire à de prochaines évolutions qui serons favorables aux entreprises effectuant des travaux de R&D !

 

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Point de vue général

 

L’expérience des entreprises que nous accompagnons l’a encore récemment démontré, nombreuses sont les demandes d’informations sur des CIR antérieurs à l’année 2019, qui joignent la trame du Guide ministériel, parue au cours de l’année 2019.
Cette situation est anxiogène pour les destinataires de ces courriers qui ont réalisé leurs documentations techniques justificatives au fil de l’eau, en fonction des trames et exigences propres à l’année de réalisation des travaux.
Ce faisant, afin de mettre fin à cette pratique dommageable, nous proposons d’officialiser expressément la non-rétroactivité des trames insérées dans le Guide, en indiquant cette information directement sur le formulaire des trames mises à disposition par le MESRI et transmises par les organes de contrôle en cas de demande d’information.
La pérennité du succès de ce Guide, que nous utilisons au quotidien auprès des entreprises que nous accompagnons, suppose de conserver la genèse du guide : il doit rester un outil de soutien aux entreprises et non un outil pensé pour contrôler le CIR des déclarants.

 

Appréciation du cadre technique

 

2.1. Place des indicateurs R&D

Les indicateurs R&D nourrissent utilement le faisceau d’indices qui permet d’apprécier la réalité des travaux R&D menés par les entreprises. Cela étant dit, leurs absences ne doivent pas être considérées comme exclusives de l’éligibilité technique des projets menés par les déclarants.
L’indiquer expressément permettrait d’éviter des pratiques contrôles délétères.

2.2. Sur l’appréciation des critères de systématicité et reproductibilité

Même si la définition qui en est donnée dans le Guide va plutôt dans le sens de la planification et de la documentation des travaux, le terme utilisé laisse à penser qu’une R&D ponctuelle et opportuniste n’entre pas dans le champ d’application du CIR, alors que ce n’est pas le cas. Ensuite, même si on reste sur la planification et la documentation, cela fait un peu redondance avec la définition du critère de reproductibilité/transférabilité qui traite des mêmes sujets.

Enfin, concernant la documentation, elle est problématique dans le domaine de l’informatique, lequel est globalement «tout Agile » aujourd’hui. Bien entendu, il faut être en capacité de fournir un justificatif technique et il est alors possible de rédiger une synthèse. Par ailleurs, il existe des outils (Trello, Github, wiki, …) et des méthodes de gestion de projet logiciel et en particulier les cycles de développement (Scrum, …) et les « tickets » ouverts sur les correctifs à apporter.

En conclusion, afin d’aider les entreprises et les organes de contrôle, il faudrait pouvoir proposer un listing non exhaustif de justificatifs adaptés à chaque grande famille qui compose l’activité R&D en France.

2.3. Appréciation de la notion d’opération R&D

L’ajout de la notion d’opération de R&D, a complexifié la tâche d’identification des travaux et des phases et de justification pour les entreprises, alors même que les textes fiscaux de référence (et notamment l’article 244 quater B du Code Général des Impôts) n’a pas évolué.

 

Nous considérons qu’il serait pertinent de revenir à un alignement des préconisations issues du Guide avec celles issues de la doctrine administrative, et qui prévoient notamment que dès lors qu’un projet est qualifié de projet de R&D, l’ensemble des opérations nécessaires à sa réalisation est considéré comme de la R&D, y compris dans le cas où ces opérations, si elles étaient prises isolément, ne constitueraient pas de la R&D.

 

2.4. Remontées « sectorielles »

Concernant la phase 4 des essais cliniques

Il est indiqué par le guide du MESRI que la phase 4 des essais cliniques, définie comme le « suivi à long terme d’un traitement alors que le traitement est autorisé́ sur le marché́. Elle doit permettre de dépister des effets secondaires rares ou des complications tardives. Cette phase est à la charge des laboratoires » n’est pas éligible au CIR.

Cependant, les traitements, bien que mis à disposition sur le marché, sont susceptibles d’être modifiés par les entreprises, en cas de problèmes survenant sur le « long terme ». Dès lors, ces produits sont « corrigés » aux frais des entreprises.

La démarche de recherche étant assez similaire à la phase 3, éligible, nous pensons qu’il pourrait être opportun de rendre cette phase éligible au CIR.

Sur l’éligibilité des chargés d’affaires réglementaires

Il ressort de nombreux contrôles que les heures passés par les chargés d’affaires réglementaires sont retoquées par les vérificateurs au motif que leur activité est principalement administrative.

Or, l’une des missions des chargés d’affaires réglementaires, qui a généralement une formation scientifique, est d’aiguiller et d’orienter la démarche expérimentale de l’entreprise. L’activité du chargé d’affaire peut donc être très étroitement liée aux projets de recherche de l’entreprise.

Il pourrait donc être précisé dans le guide que ces chargés d’affaire ne sont pas systématiquement non-valorisables, mais que si l’entreprise parvient à prouver que leur activité a constitué un apport indispensable aux projets, alors ils peuvent être retenus pour le calcul du CIR.

D’une façon générale et par référence aux phases éligibles et non éligibles en pharmacie humaine listées en page 11 du guide, il pourrait être défini avec précisions les démarches purement administratives qui doivent être exclues.

Sur l’éligibilité des projets issus des Sciences Humaines

A la lumière des retours d’expérience, issus des contrôles fiscaux, il apparaît que ces sciences dites « douces » subissent des a priori très négatifs quant à l’éligibilité des projets qui s’en réclament.
Concrètement, il semble qu’une section du Guide, avec indicateurs clés et des questions spécifiques, relevant de ce domaine clairement identifié comme une science à part entière, tant par les textes fiscaux, que par le Manuel de FRASCATI, serait très utile.

 

Nos ingénieurs et docteurs se tiennent à votre disposition pour vous travailler ensemble à la construction de référence qui soient techniques et opérationnels, adaptées à la réalité des entreprises qui mènent de tels projets.

Concernant les études de conception industrielle

A la page 18 du guide, il semble pertinent de supprimer la mention en page « À l’inverse, les travaux de conception largement axés sur les procédés de production existants ne peuvent généralement pas relever des activités de R&D ».

En effet, en pratique, cette mention jette le trouble sur la bonne compréhension des préconisations, notamment lorsqu’il est analyse en lien avec le paragraphe directement précédent (qui se suffit à lui-même).

3. Sur les différents postes de dépenses

3.1 : Clarification de la position du guide sur les dépenses de R&D confiées à des tiers

Depuis 2015, le guide du MESRI modifie la rédaction des paragraphes qui concerne l’éligibilité de l’externalisation des dépenses de recherche.

Ainsi, il a notamment d’abord été décidé d’adopter une position extrêmement restrictive quant à l’éligibilité des dépenses confiées à un sous-traitant. Ont été sorties du champ d’application du CIR, les dépenses confiées à des sous-traitants qui ne constituaient pas des dépenses de recherche « prises isolément », exigeant la transmission d’une opération de recherche comprenant un verrou technologique ou une incertitude technique à lever/résoudre. Une telle exigence, appréciée en outre de manière rétroactive lors de contrôles, semble méconnaitre la réalité de la sous-traitance R&D en France et pénalise de fait, les PME qui ne peuvent internaliser certaines études ou analyses techniques.

En 2019, le champ d’application propre à cette typologie de dépense s’est encore réduit, puisque la dernière version en vigueur du Guide introduit deux nouvelles notions :

– la sous-traitance de capacité et la sous-traitance de spécialité. 

Ces évolutions ont été décidées en dehors de tout changement du cadre législatif propre au CIR.

Problématique des travaux « nécessaires »

Le guide du ministère adopte en effet une interprétation restrictive de la sous-traitance conduisant au rejet des opérations confiées à des sous-traitants qui ne correspondraient pas à des travaux de R&D en tant que tels :

– « Les travaux sous-traités doivent correspondre à la réalisation de véritables opérations de R&D, nettement individualisées (une prestation sous-traitée qui n’est pas de la R&D n’est pas éligible au CIR même si elle est indispensable à la réalisation du projet) ».

Or, une telle interprétation apparaît contradictoire avec la doctrine administrative (BOI-BIC-RICI-10-10-20-30-20170405) qui propose une définition générale de l’activité de recherche éligible au sens du CIR.

Elle indique que :

– « (…) dès lors qu’un projet est qualifié de projet de R&D, l’ensemble des opérations nécessaires à sa réalisation est considéré comme de la R&D, y compris dans le cas où ces opérations, si elles étaient prises isolément, ne constitueraient pas de la R&D2. »

Ainsi, il n’apparaît pas que le législateur ait souhaité traiter différemment une opération réalisée en interne ou en partie externalisée : la lecture littérale de l’article 244 quater B de l’annexe III au CGI ne laisse que peu de place à l’interprétation.

Il dispose ainsi concernant les dépenses de sous-traitance que :

– « II. – Les dépenses de recherche ouvrant droit au crédit d’impôt sont : …
o d) Les dépenses exposées pour la réalisation d’opérations de même nature confiées à : 1° Des organismes de recherche publics ;… ».

 

Il ressort donc clairement de la formulation de la loi, que le législateur entendait que les opérations éligibles soient définies de la même manière, qu’elles soient internes ou sous-traitées. Cette analyse du Guide est de plus en plus systématiquement suivie par les organes de contrôle, et ce avec effet rétroactif, sur toutes les années non-prescrites, ce qui engendre une grande insécurité juridique pour les entreprises déclarantes. Par ailleurs, au-delà de cette insécurité pratique, il apparaît que cette position crée une incohérence entre l’évaluation de la sous-traitance R&D permettant à un prestataire d’obtenir un agrément CIR auprès du MESRI, et la possibilité pour le donneur d’ordre de considérer éligibles ces mêmes prestations au titre de l’agrément obtenu par son prestataire.

Nouvelles restrictions relatives à l’éligibilité des dépenses de sous-traitance dans le guide du MESRI 2019

Concernant la sous-traitance, le MESRI dans la version actuelle de son Guide distingue deux situations dans lesquelles le donneur d’ordre peut y recourir :

– La sous-traitance de spécialité ou complémentarité (éligible au CIR) : il s’agit du cas ou le donneur d’ordre ne dispose pas des compétences adéquates pour réaliser la prestation. Le sous-traitant doit alors assumer la coordination scientifique de la prestation de recherche ;

– La sous-traitance de capacité (non éligible au CIR) : le sous-traitant est alors un simple exécutant d’une opération définie par le donneur d’ordre, ce dernier assurant la coordination scientifique de la prestation de recherche.

Cette distinction ne ressort ni de la loi, ni de la doctrine administrative, ni de la jurisprudence.
Il est probable que cette distinction soit reprise en cas de contrôle par les vérificateurs et par le MESRI, y compris rétroactivement comme cela avait été le cas pour la problématique des activités nécessaires.
Cette nouvelle restriction de l’acceptation de la sous-traitance présente donc un risque pour les entreprises sur un poste déjà fortement challengé lors des contrôles fiscaux.

Nouvelle mesure anti-abus – sous-traitance en cascade :

Dans la dernière Loi de Finances, le législateur a souhaité intégrer une nouvelle mesure anti-abus, visant notamment à interdire toute double prise en compte d’une même dépense R&D, d’abord dans le CIR du donneur d’ordre, puis dans celui du sous-traitant de second niveau, non agréé.

La genèse de cette mesure est tout à fait logique et contribue à sécuriser les valorisations au CIR.
Cela étant dit, il est nécessaire que des précisions pratiques soient apportés, a minima dans les principaux cas de figure rencontrés (notamment dans l’hypothèse d’une cascade de sous-traitants, tous publics).

Enfin, il ne faut pas que cette nouvelle mesure fasse peser sur le donneur d’ordre une fonction de contrôle de l’activité de son/ses sous-traitant(s) R&D, une telle obligation étant incompatible avec la réalité économique.

Allègement de la lourdeur administrative liée à la justification des agréments CIR :

Les entreprises souhaiteraient qu’il soit considéré que la justification de l’agrément de leurs prestataires R&D soit apportée par la démonstration de la présence de ces derniers sur la liste tenue par le MESRI sur les organismes agréés :

– si l’entreprise y figure, l’entreprise donneur d’ordre est réputée avoir apporté la preuve de l’agrément.
En effet, en pratique, il est souvent long et fastidieux de récupérer l’attestation d’agrément auprès du prestataire, ce justificatif restant nécessaire en cas de non inscription de ce dernier sur le répertoire tenu par le MESRI.

S’agissant de l’échéance pour le dépôt de la première demande d’agrément :

 

Le passage de juin à mars apparaît inadapté à la réalité économique que vivent les entreprises. Aussi, il est proposé de revenir sur une échéance fixée au mois de juin.

3.2 : Évolution des dépenses relatives à la propriété intellectuelle

Dépenses internes de prise et de maintenance de brevets

Contrairement aux dépenses liées à la défense de brevet où les frais de personnel sont explicitement reconnus comme éligibles3, les dépenses internes relatives à la prise et maintenance de brevet font régulièrement l’objet de rejet de la part des services vérificateurs.
Or, ni la loi, ni la doctrine administrative, ni le guide du MESRI n’apportent de précisions sur le sujet.
Les sociétés s’entourant de personnels dédiés à la PI (ingénieur brevet par exemple) se voient donc pénalisées par rapport à des sociétés faisant le choix de confier ses travaux à des cabinets spécialisés.
Comme pour la sous-traitance, il semble indispensable que des clarifications soient apportées pour garantir une sécurité fiscale à l’ensemble des déclarants.

Concernant le brevet en tant qu’indicateur R&D :

Nous proposons que les projets pour lesquels les demandes de brevets dont les caractères « d’activité inventive » et de « nouveauté » ont été partiellement ou totalement validés par les examinateurs de l’INPI, soient considérés comme éligibles au CIR.

En effet, outre le fait que ces deux critères sont tout à fait compatibles avec la définition de la R&D, cette disposition permettrait d’aboutir à un consensus basé sur avis tiers (examinateur PI), qui libérerait du temps aux Experts du MESRI et faciliterait le travail de justification du Contribuable ;

Par ailleurs, la mention suivante figurant dans le Guide (page 9) « sans toutefois tenir compte du critère essentiel de transférabilité ou de reproductivité » est critiquable en ce que le critère « d’application industrielle » (également vérifié par l’examinateur) et le fait même de breveter (c’est-à-dire in fine de rendre publique et donc d’assurer à d’autres de pouvoir reproduire les résultats obtenus puisqu’une invention doit être reproductible) sont deux facteurs totalement compatibles avec le critère de transférabilité et de reproductivité.

 

3.3 : Dépenses de personnel :

3.1.Jeune docteur créateur d’entreprises

Les créateurs d’entreprise ayant le statut jeune docteur ne se rémunèrent pas nécessairement au cours des premières années de leurs activités. Par analogie avec les suspensions prévues dans le cadre de d’un arrêt maladie ou d’un congé maternité, cette période de lancement d’activité pourrait donner lieu à un report de l’appréciation du délai de 24 mois.

La même analyse peut être menée pour reporter l’appréciation du délai de 24 mois en cas de période de chômage à temps plein (cas particulier lié à la crise sanitaire actuelle).

3.2.Concernant le mode de calcul de l’effectif de recherche pour le statut Jeune Docteur

Le guide pourrait préciser la méthode à utiliser pour comptabiliser les effectifs de recherche, afin de bénéficier du doublement des dépenses liées aux jeunes docteurs.

En effet, l’article 244 quater B dispose que « Lorsque ces dépenses se rapportent à des personnes titulaires d’un doctorat, au sens de l’article L. 612-7 du code de l’éducation, ou d’un diplôme équivalent, elles sont prises en compte pour le double de leur montant pendant les vingt-quatre premiers mois suivant leur premier recrutement à condition que le contrat de travail de ces personnes soit à durée indéterminée et que l’effectif du personnel de recherche salarié de l’entreprise ne soit pas inférieur à celui de l’année précédente ». Aucune méthode de comptabilisation n‘est ici indiquée.

Cette notion d’effectif de recherche n’est pas définie par les textes et les précisions apportées par la doctrine à ce sujet peuvent donner lieu à des calculs contraires à l’esprit de la loi. Le BOFiP précise en effet qu’ « Il convient de retenir le personnel de recherche titulaire d’un contrat de travail avec l’entreprise éligible au CIR visé au b du II de l’article 244 quater B du CGI, c’est à dire les chercheurs et techniciens de recherche salariés dont la rémunération et les cotisations sociales obligatoires entrent dans l’assiette du CIR (…) Il convient de comparer l’effectif moyen de l’année de l’embauche à l’effectif moyen de l’année précédente. ».

 

Cette confusion entre effectif de recherche d’une entreprise et effectif valorisé au CIR comporte un nombre de biais important :

  • Caractère cyclique de l’activité de R&D et des projets associés peut amener à avoir des variations importantes dans l’effectif valorisé au CIR sans pour autant avoir de variation de son effectif de R&D ;
  • Reconnaissance du statut de technicien de recherche pour des personnels non techniques : commerciaux (CAA Paris, SAS Falguière Conseil, 07 Novembre 2013), salariés titulaires de diplômes de niveau Master en management de la responsabilité sociale des entreprises ou du développement durable et en politique économique internationale (CAA de Paris, Ecovadis, 10 Avril 2014)
  • Première déclaration de CIR, ou absence de déclaration l’année précédente l’embauche du jeune docteur : comment une telle situation doit-elle être prise en compte ? En suivant l’instruction fiscale, la condition tenant au calcul de l’effectif du personnel de recherche serait nécessairement remplie ?

Dès lors, il pourrait être opportun de préciser une méthode plus sécurisante et surtout plus fidèle à la réalité de la variation des effectifs de recherche des entreprises.
Une méthode possible pourrait être d’identifier un « périmètre de R&D » (un bureau d’étude par exemple ou un certain nombre de salariés qui interviennent de façon régulière sur des projets de recherche) et de considérer que les salariés appartenant à ce périmètre constituent l’effectif de recherche.

Ainsi, si l’effectif de la société est constant ou en augmentation d’une année sur l’autre, mais que pour des raisons de cycles de R&D l’effectif valorisé est inférieur à celui de l’année précédente, cette méthode permettrait d’avoir une vision plus « objective » et plus stable de l’effectif de recherche.

3.3.Sur les intérimaires

L’éligibilité du statut d’intérimaire était précisée dans une version précédente du Guide, puis en a été retirée il y a quelques années. Il pourrait être intéressant que la version 2020 du Guide réintègre cette référence pour consacrer son éligibilité, sujet sur lequel il y a un consensus en pratique avec l’Administration fiscale.

Cela concourrait à faciliter et à sécuriser la valorisation du CIR des contribuables sur cette question.

3.4.Cotisations sociales obligatoires

Nous recommandons une officialisation position sur les nouvelles cotisations sociales obligatoires : nouvelle Contribution d’Equilibre Général (CEG) et Contribution d’Equilibre Technique.

3.5.Sur la veille technologique

Il ressort de la pratique des contrôles que le MESRI et l’administration fiscale exigent qu’il existe un lien entre les dépenses de veille technologique et les projets valorisés au CIR la même année.
Or, selon la définition donnée par la loi et la doctrine, « la veille technologique est un processus de mise à jour permanent ayant pour objectif l’organisation systématique du recueil d’informations sur les acquis scientifiques, techniques et relatifs aux produits, procédés, méthodes et systèmes d’informations afin d’en déduire les opportunités de développement. »

Il ressort donc de cette définition que la veille technologique consiste en une opération qui doit être nécessairement menée en amont des dépenses de recherche, le rattachement systématique à un projet de R&D étant en pratique impossible dans certains cas.

Dès lors, le Guide pourrait préciser ce point qui est source d’un nombre non négligeable de remises en cause lors des contrôles fiscaux.

Également, toujours dans un but de clarification et d’amélioration de la lisibilité des préconisations du Guide, nous pensons que les restrictions liées à la nature de tâches composant la veille technologique (par exemple le temps de personnel) devraient être révisées, afin d’assurer la cohérence entre la définition de l’activité de veille technologique et les tâches qui la composent, tout en obligeant à une traçabilité de ces temps, nécessaire pour réaliser l’étape du contrôle du CIR.

 

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Guide CIR 2019 du Ministère : décryptage et conseils d’experts pour déclarer sereinement

Vous découvrirez dans ce Livre blanc  qu’une sorte de « recadrage » et/ou de « restriction » pourrait être mis en place par le MESRI.

Ce qui marque sur l’année 2019, c’est cette sorte de sélectivité sur les critères : le MESRI semble souhaiter savoir plus précisément ou passe son argent (et vérifier le fameux « pas d’effet d’aubaine : 1 € investi par l’état pour l’entreprise = 1 € dépensé par l’entreprise, en R&D).

Ce livre blanc a pour vocation de fournir les bonnes pratiques pour utiliser le CIR de manière sécurisée et rentable, selon les dernières subtilités du Guide CIR 2019. 

Il est important de rappeler que même si ce guide du MESRI n’a pas de valeur légale, il explique comment les experts « académiques » voient les choses lors des contrôles
« fiscaux »…

Il reste donc préférable de bien s’y adapter et de le prendre au sérieux, chaque année lors de ses déclarations.

Sommaire :

  • Les nouvelles modalités d’application du Guide CIR 2019
  • Les bonnes pratiques pour utiliser le CIR de manière sécurisée et rentable
  • Les retours d’expérience d’entreprises sur son utilisation et suite à des contrôles

NOTE DE SYNTHÈSE DU NOUVEAU GUIDE CIR 2019 EN ATTENDANT NOTRE NOUVEAU LIVRE BLANC

La nouvelle mouture du guide du CIR pour l’année 2019 vient d’être publiée par le MESRI.

Ce nouveau guide paru de manière particulièrement tardive cette année, présente un grand nombre de nouveautés dont nous avons choisi de ne vous présenter que les plus substantielles.

1. Non-rétroactivité du dossier justificatif 2018 

Le premier point d’attention se trouve au sein de la rubrique « avertissement » du guide, dans lequel il est inscrit au sujet du dossier justificatif des travaux de R&D déclarés au CIR, que « Ce modèle de dossier n’est pas rétroactif » et trouve donc à s’appliquer aux CIR 2018 et suivants.

Si cette mention n’a pas de valeur légale, elle pourra tout de même constituer un argument dans le cadre des demandes d’informations adressées par l’administration fiscale et au titre desquelles, cette dernière demande très fréquemment à ce que le dossier justificatif communiqué fourni soit conforme aux critères du dossier actualisé en 2018.

2. Précisions apportées sur les attentes du dossier technique

Malgré la sensibilisation faite par l’administration mais également par le MESRI, sur l’importance d’avoir un dossier justificatif conforme, le MESRI a ajouté de manière expresse, les attendus pour la constitution du dossier justificatif du CIR. Les précisions apportées concernent  la démarche scientifique, les indicateurs de R&D et les dépenses éligibles.

Cela permet d’avoir une visibilité élargie sur les attentes de l’administration fiscale et de sensibiliser sur l’importance d’un dossier en bonne et due forme.

A titre d’exemple, les attendus de justification concernant la sous-traitance apparaissent expressément comme suit :

Les travaux sous-traités doivent correspondre à la réalisation de véritables opérations de R&D, nettement individualisées (une prestation sous-traitée qui n’est pas de la R&D n’est pas éligible au CIR même si elle est indispensable à la réalisation du projet).

Lors de la constitution de son dossier justificatif, l’entreprise doit renseigner le tableau de l’onglet «Sous-traitance », en listant exhaustivement les dépenses de R&D externalisées.

Pour ce faire, il doit indiquer pour chacun des travaux de recherches externalisés et chaque année :

  • le nom de l’organisme sous-traitant;
  • l’opération de R&D à laquelle peuvent être rattachés, le cas échéant, les travaux réalisés en soustraitance ;
  • un résumé des travaux réalisés par le sous-traitant;
  • le montant facturé.

L’entreprise devra également être en mesure de fournir :

  • une fiche scientifique et technique de chaque opération, décrivant les travaux réalisés ;
  • la copie de chaque contrat de sous-traitance ;
  • la copie de chaque cahier des charges et la liste des livrables (ou document d’expression de besoins en termes de R&D transmis au sous-traitant) ;
  • les copies des factures des travaux sous-traités ;
  • des relevés de décisions des points d’étapes effectués sur les travaux en cours (jalons techniques); • la copie de la décision d’agrément couvrant l’année concernée, pour chaque sous-traitant. »

3. Apport relatif à l’intervention de personnel extérieur

Le Guide du CIR 2019 reprend la position de l’administration fiscale et jurisprudentielle quant aux contrats de mise à disposition de personnel.

Cette position est de jurisprudence constante et est d’ailleurs reprise dans cet arrêt que nous avons commenté (CAA de Lyon, 19 novembre 2019, N° 18LY02813).

Il est donc rappelé dans le Guide que lors d’une mise à disposition de personnel, il convient  de fournir un cadre légal à cet usage  par le biais d’un « contrat spécifique » de mise à disposition.

Le même principe est renouvelé pour la sous-traitance.

4. Nouveautés relatives à la sous-traitance

Auparavant, la sous-traitance pour le CIR était regardée dans son ensemble. Le Guide du CIR 2019 vient reprendre une distinction intéressante mais déjà reconnue en droit français.

D’une part, le Guide fait référence à la sous-traitance de spécialité.

Il est rappelé que la sous-traitance, pour être éligible au CIR, doit répondre à un besoin de compétences spécifiques et techniques élevées, que ne possède pas le donneur d’ordre.

D’autre part, le Guide fait référence à la sous-traitance de capacité.

Cette situation de sous-traitance n’est pas éligible au CIR, du fait que le sous-traitant est alors considéré comme un simple exécutant d’une opération définie par le donneur d’ordre, qui assure la coordination scientifique de la prestation de recherche. En d’autres termes, la sous-traitance de capacité est le fait qu’un sous-traitant externalise une opération de recherche car il n’a pas la capacité humaine pour réaliser celle-ci et qui ne résulte donc pas d’un besoin technique spécifique.

5.  Le taux de 43% est acté pour les dépenses de fonctionnement :

Le guide 2019 indique en effet que les dépenses de fonctionnement sont fixées forfaitairement à 43% à partir de l’exercice 2019.

 Le projet de loi de finances pour 2020, modifiant le taux des frais de fonctionnement, faisait le jour même de la publication du guide 2019 (le 11/12/2019), l’objet d’une réunion de la Commission mixte paritaire.

Le processus législatif est donc toujours en cours. Cela témoigne de la confiance qu’à le MESRI dans cet amendement.

6.  Nouvelle rubrique sur la procédure de rescrit :

Alors que le guide du CIR 2018 évoquait simplement le rescrit fiscal comme une solution de sécurisation du CIR et du CII, le guide 2019 revient sur 3 formes de rescrit :

Le rescrit simple (articles L 80 B 3° et L 80 B 3° bis du LPF)

Ce rescrit consiste pour l’entreprise à demander un avis à l’administration sur l’éligibilité d’une opération unique de R&D (si plusieurs opérations sont en cause, l’entreprise doit établir autant de rescrits).

Le guide précise que le dossier de rescrit, doit décrire les opérations de R&D, en insistant sur le rôle du personnel dédié aux activités de recherche.

Le rescrit élargi

Le rescrit élargi est décrit comme « une demande portant à la fois sur les aspects R&D et sur la validation d’un montant plancher de dépenses éligibles, au regard de l’avancée des travaux de recherche à la date de dépôt de la demande de rescrit ».

Il est précisé que peuvent bénéficier de ce rescrit :

  • les entreprises dont le chiffre d’affaires n’excède pas 1 500 000 € pour les entreprises dont le commerce principal est la vente de marchandises, d’objets, de fournitures et de denrées à emporter ou à consommer sur place ou la fourniture de logement, ou 450 000 € pour les autres entreprises.
  • Si l’activité de l’entreprise est mixte (ventes et prestations de service), le chiffre d’affaires global de l’entreprise ne devra pas excéder la limite des 1 500 000 € et le chiffre d’affaires résultant des opérations autres que les ventes ou la fourniture de logement ne devra pas dépasser la limite des 450 000 €.

Le guide précise enfin que dans le cadre de projets collaboratifs entre plusieurs acteurs, l’entreprise doit « identifier les travaux qu’elle compte mener au sein du projet et mettre en avant les difficultés scientifiques et techniques sur lesquelles elle compte travailler 

Le rescrit « roulant »

Ce rescrit a pour objectif la révision d’une décision favorable initiale (création doctrinale sur le fondement de l’article L 80 B 3° du LPF).

Le guide précise en outre, que ce rescrit ne trouve à s’appliquer que pour les opérations de R&D pluriannuelles. La demande de révision doit par ailleurs, être déposée au moins 6 mois avant la date limite de dépôt de la déclaration spéciale n° 2069-A-SD.

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En attendant notre nouveau Livre Blanc Crédit d’Impôt Recherche 2019, retrouvez l’ensemble de nos publications concernant le CIR

GAC Group accompagne le GROUPE FIJA  (leader du matériel innovant pour piscines) dans l’élaboration et la mise en œuvre d’une stratégie de diversification dans le domaine des textiles techniques

Découvrez le témoignage d’Antoine Fournier  : Directeur des Opérations sur les méthodes de management et marketing de l’innovation adoptées par ce leader européen du matériel innovant pour piscines.

Extrait du livre blanc « Management de l’innovation : quelle(s) méthode(s) adopter selon votre profil et vos objectifs ?

Pourriez vous résumer  le Groupe Fija en quelques mots ?

Nous sommes centrés sur le marché de la piscine, principalement en BtoC.

Le marché de la piscine n’est pas très gros, sur le BtoB, c’est un marché  d’environ 800 M€.

La concurrence est assez forte car jusqu’ici, il y avait que de petits acteurs, beaucoup de petits installateurs qui se sont progressivement regroupé en réseau : nous sommes nous-même propriétaire de l’enseigne « carré bleu ».

A notre niveau de la chaîne de valeur, on assiste à une concentration assez forte des positions avec des groupes qui se forment, comme par exemple Zodiac avec Fluidra qui forment le premier mondial avec 1,2 milliards de CA.

Je suis le directeur des opérations de FIJA. Mon poste c’est sur toute la partie process, produit et la chaîne de valeur de production (R&D, achat, directeur de site).

Quelle problématique vous a poussé à remettre en question votre façon de gérer le marketing de vos innovations ?  

Le contact avec GAC Group ne s’est pas fait sur les aspects techniques du management de l’innovation.

En effet, nous sommes rentrés en contact car on est une entreprise saisonnière, c’est-à-dire qu’on a une activité d’avril à juillet qui est très forte et entre août et mars, il n’y a plus grand-chose, cela est très handicapant.

Si nous arrivions à lisser plus notre production, on nous pourrions dégager des économies, et avoir des salariés à temps pleins plutôt que des saisonniers.

Comment trouver des marchés parallèles à un marché saisonnier ?

GAC Group nous a apporté cette proposition de réfléchir à comment décrypter nos savoir-faire, nos marchés qui seraient en adéquation avec la contre-saisonnalité et avec nos savoir-faire techniques.

C’est un vrai besoin car nous avons eu la réflexion avant en se disant qu’il fallait qu’on trouve quelque chose, mais sans avoir de démarche structurée pour aller chercher quelque chose de conséquent.

Que pensez-vous des techniques de management de l’innovation (Design Thinking, Lean Management, Stratégie Océan Bleu…) ?

Nous avons un développement qui a été jusqu’ici très pyramidale, avec des étapes successives ou nous avions identifiés un besoin marché qui était très centré autour de la cellule R&D avec deux trois personnes dédiées à la R&D des nouveaux produits.

Depuis quelques années, nous avons intégrés un service marketing produit qui change un petit peu la donne : il ressent et adaptent nos offres à ce qu’il se passe sur le marché !

Nous avons pas mal travaillé sur le Lean Management mais plutôt dans le sens du management productif pour donner du sens, pour remonter les problèmes…

Nous avons démarré le management visuel des projets et on a essayé de donner du rythme dans les projets en décrivant les différentes étapes du projet pour que tout le monde sache où cela en est pour ne rien oublier.

C’est efficace dans la visualisation du projet, par contre on voit qu’il y a encore quelques allers-retours. C’est plus dans l’aspect management….

Enfin, nous avons récemment entamé des travaux en utilisant le Lean Canva, en essayant de se documenter, de lire, sur le management de l’innovation et sur les différentes techniques.

Il y a des sujets où il faut se poser et théoriser et d’autres non car ce sont des projets où il faut aller vite.

La pulsion qu’on a essayé de donner côté direction c’était de s’ouvrir pour aller rechercher des nouveautés !

La difficulté est de les mettre en musique car tout le monde n’a pas été sensibilité au même moment et également sur les techniques, il faut arriver à les transmettre.

On voit que cela marche particulièrement bien lorsqu’on travaille en groupe. Souvent une personne extérieure vient en aide, que cela soit dans les méthodes agiles ou encore sur d’autres techniques.

On a pu remarquer que quand on s’appuie sur un intervenant extérieur, on voit bien que cela avance plus vite.

Avez-vous des exemples concrets du succès émanant de ce partenariat avec GAC Group ?

Le projet était de trouver des voies de recours en période creuse.

On vient de finir la phase 1 et on passe à la phase 2.

La phase 1 c’était d’identifier des grandes typologies de marché, et donc on a fait appel aux idées de chacun dans l’entreprise sous la forme d’un questionnaire en ligne.

Il y a eu un atelier qui a été réalisé avec un groupe de l’entreprise et animé par GAC. C’était une matinée avec  5-6 personnes où chacun, à travers un certain nombre d’activité, essayait de construire et on reprenait des idées reprises dans le questionnaire. Cela a permis de construire une matrice et voir si les idées étaient loin de nos compétences ou au contraire, voir si c’était saisonnalisé ou si cela peut nous impacter tout le long de l’année.

La matrice a pu isoler un groupe de produit pour pouvoir aller plus loin.

GAC a essayé de creuser un peu plus sur les 5 produits pour aller chercher un peu plus le type d’acteurs qui pouvaient y avoir, rentrer un peu plus en profondeur dans le type de produits, si c’était vendu etc…

La nouvelle étape est de rentrer encore plus en détail avec une première étape d’étude de marché.

Est-ce qu’on est sur un marché tout petit ? Est-ce que c’est un marché suffisamment grand ? Est-ce qu’on peut se faire une place ?  Est-ce qu’on arrive à trouver des débouchés, les voies de distributions etc… ?

Vis-à-vis de nos techniques à quel point on est loin ? Quelles sont les matières premières, les machines qu’on peut utiliser ou investir, aussi bien côté technique cote commercial ?

Le point de vue du consultant GAC Group :

« La première phase de la mission que j’ai effectuée au sein du Groupe Fija nous a permis d’identifier les 5 marchés avec le plus de potentiel parmi une quarantaine envisagés, compte tenu du savoir-faire spécifique de l’entreprise. Il y a eu deux moments clés : l’atelier créatif qui nous a permis d’explorer le champ des possibles et les entretiens d’experts sectoriels qui ont contribués à rationnaliser nos choix.

Ensuite, la deuxième phase a permis d’évaluer précisément les marchés applicatifs (CA adressable, environnement concurrentiel, etc.) et la faisabilité technico-économique (analyse fonctionnelle, business model canevas, etc.). Aujourd’hui, deux marchés ont été retenus et un prototype sera expérimenté début 2020″.

Quels sont pour vous, les facteurs clés de succès, les limites et les pièges à éviter lorsqu’on souhaite se lancer dans une stratégie de marketing de ses innovations ?

Cela dépend beaucoup de chaque entreprise.

Ce qui est important, c’est de ne pas se laisser rattraper par le quotidien, essayé de créer une dynamique.

Quand on est sur un projet comme ça, il faut avoir une visualisation, impliquer le maximum de personnes et avoir une adhésion la plus large possible pour avoir la solution et éviter les coups de freins. Créer cette volonté commune d’innover durablement…

En savoir plus sur le marketing de l’innovation

Management de l’innovation : quelle(s) méthode(s) adopter selon son profil et ses objectifs ?

Téléchargez notre nouveau livre blanc sur le management de l’innovation (vol 2)

Vous découvrirez dans ce Livre blanc  que le management de l’innovation ne doit pas être vu que comme l’utilisation de méthodes de travail ou d’idéation.

Manager sa stratégie d’innovation consiste bien à intégrer l’ensemble des composantes de ce qu’on appelle « l’innovation » : financement, marketing, management et sécurisation…

Ce livre blanc a pour vocation de fournir les clés essentielles pour utiliser les méthodes de management les plus efficaces (brainstorming créatif, design thinking, CK, lean startup…) via des retours d’experiences de Startup, PME/ETI et Grands Groupes et en même temps, de vous permettre de créer une stratégie globale autour de vos projets d’innovation.

Cela vous permettra d’envisager l’innovation de manière globale et d’avoir une idée plus précise sur les principaux aspects d’un management de l’innovation efficace :

  • Ingénierie financière : stratégie de financements publics et privés des projets
  • Valorisation et protection des innovations
  • Détection d’opportunités, validation du potentiel de business et des leviers de croissance
  • Mise en place des modèles économiques et stratégie et exécution commerciale

Sommaire de notre livre blanc Management de l’innovation (vol 2)

  • Les principales méthodes pour manager ses innovations (définitions, exemples, points forts, quand les utiliser)
  • Comment innover lorsqu’on est une Startup, une PME/ETI ou un Grand Groupe (témoignages et avis d’experts)

GAC Group accompagne SEGULA TECHNOLOGIES  (groupe ingénierie mondial dans les domaines de l’automobile, de l’aéronautique, du ferroviaire, du naval et de l’énergie) dans sa sécurisation et optimisation de demande de Crédit d’Impôt Recherche (CIR).

Découvrez le témoignage d’Isabelle Dupret : Directrice Recherche & Innovation sur les méthodes de management de l’innovation adoptées par ce leader de ingénierie mondiale plaçant l’innovation au cœur de sa stratégie.

Quelques chiffres clés : présence dans 30 pays avec 140 implantations et 12 000 collaborateurs. 

 

Pourriez vous résumer  Segula Technologies en quelques mots ?

SEGULA Technologies est un groupe d’ingénierie mondial intervenant auprès de tous les grands acteurs industriels présents dans les domaines de l’automobile et des véhicules industriels, de l’aéronautique, du ferroviaire, du naval et de l’énergie.

Nous intervenons à chaque étape du processus industriel, qu’il s’agisse de conception produit, de conception des installations industrielles, d’expertises transverses ou de production et de services.

Nous accompagnons nos clients sur l’ensemble du cycle de vie de leurs produits : étude de l’avant-projet, conception fonctionnelle, conception détaillée du produit et du processus de fabrication, conception d’outillages, vie série…

Fort d’une expertise pointue dans ses différents domaines d’activité et de la maitrise d’activités transversales comme la Gestion de projet ou la Qualité, le groupe SEGULA propose aujourd’hui à ses clients, tous secteurs confondus, des prestations clés en main.

En tant qu’ingénieriste de premier plan, SEGULA Technologies place la Recherche et l’Innovation au cœur de sa stratégie.

C’est en anticipant les évolutions qui feront le monde de demain et un réalisant des investissements humains importants dans la conduite de plus de 200 projets d’envergure chaque année en France que le Groupe maintient un très haut niveau de compétences.

Nous travaillons, par exemple, sur des concepts de voiture autonome mais aussi sur les cas d’usage de véhicules autonomes, tout en intégrant  des facteurs comme l’environnement (via l’allègement ou la motorisation) ou la sécurité. En fait, il existe peu de domaines qui permettent la convergence d’autant de technologies clés (connectivité, énergies renouvelables, intelligence artificielle,…). Ce constat nous ouvre un terrain d’investigation technologique inégalé et des défis passionnants pour créer, ensemble, l’avenir de la mobilité !

Comment gérez-vous le management de vos projets innovants ?

Toute notre démarche de R&I repose sur l’innovation la plus ouverte possible.

Le fondement de cette démarche réside dans une équation simple, selon laquelle 1+1 est bien largement supérieur à 2. C’est donc la démultiplication des avantages apportés par la mise en commun de savoir-faire internes et externes qui fait toute la richesse de cette approche. En stimulant l’imagination des ingénieurs de façon collective, en développant des projets autour de problématiques concrètes, et en faisant fructifier de nouvelles innovations, l’open innovation permet d’apporter au marché une réponse cohérente par rapport à ses attentes, et un retour sur investissement beaucoup plus rapide tout en partageant les coûts et les risques.

Les moyens mis en œuvre par SEGULA sont combinés : nous réalisons majoritairement des projets de R&I sur fonds propres, auxquels s’ajoute une trentaine de thèses partiellement supportées par des aides d’état.

Ce nombre élevé de thèses nous a d’ailleurs propulsé en 2019, dans le top 30 des entreprises bénéficiant d’aides de l’ANRT. Enfin, une dizaine de projets collaboratifs sont en cours qui bénéficient de subventions régionales, nationales, transnationales et européennes. Nous travaillons avec de nombreux partenaires  (start-up, écoles, laboratoires) mais aussi de plus en plus en co-développant avec nos clients.

En parallèle, SEGULA a créé son propre incubateur avec des start-up porteuses (ou prometteuses ?).

Cette approche représente pour SEGULA une formidable opportunité d’enrichir la valeur des propositions soumises à ses clients et modifie profondément les rapports inter-organisationnels : ceux-ci ne sont plus basés sur la concurrence mais sur un contrat triplement gagnant (« win-win-win ») :

  • Du point de vue de la start-up, SEGULA favorise l’accès au marché via son portefeuille clients et sa renommée ;
  • SEGULA bénéficie de la valeur ajoutée portée par la start-up en terme de technologie disruptive ;
  • Et le client bénéficie, quant à lui, d’une solution beaucoup plus performante (solution de SEGULA augmentée de celle de la start-up)

Et grâce à ses agences dans le monde entier, SEGULA décuple sa veille parmi les écosystèmes d’innovation territoriaux et a identifié de très belles pépites aux États-Unis, en Israël et en Slovaquie.

SEGULA est également impliqué dans le programme Focus Industry 4.0, organisé par l’accélérateur Hardware Usine IO en partenariat avec l’accélérateur des Arts et Métiers.

Le programme se présente comme un facilitateur de projets d’expérimentation de solutions innovantes portés par des start-up et menés au sein de grands groupes industriels. Parmi les partenaires industriels du programme présent aux côtés de SEGULA Technologies, on compte Festo, Naval Group, Plastic Omnium, Schneider Electric, SIAé et Staübli. Après une séance de rencontre organisée en face-à-face avec 12 start-up, SEGULA a retenu pour sa part 4 start-up auprès desquelles il s’est engagé à identifier des cas d’usage en interne ou chez ses clients pour tester leur solution.

Le concept d’innovation collaborative se traduit également par l’organisation, depuis quelques années déjà, d’un grand challenge en partenariat avec Renault et une dizaine de grandes écoles d’ingénieurs : le « Twizy Contest ». Ce challenge vise à imaginer le futur de la mobilité. Cette année, le périmètre du challenge a été élargi à l’international en incluant le Brésil, la Roumanie, la Russie, la Corée et la Turquie, en plus de la France. La grande finale internationale a eu lieu le 4 octobre 2019 à Paris. Les idées lauréates sont inspirantes pour les partenaires organisateurs et le concours permet à SEGULA d’identifier de futurs collaborateurs potentiels ainsi que de nous faire connaitre d’eux.

En parallèle et en interne, nous avons organisé cette année un concours d’idées auprès des 12 000 collaborateurs du Groupe : « DisrUPt 2030 ».

Ce concours d’idées, imaginé pour faire émerger des idées à fort potentiel autour de 4 thèmes, i.e. la mobilité, la santé, l’énergie et l’usine dans 10 ans, offre aux collaborateurs l’opportunité de s’impliquer dans la stratégie du groupe en soumettant des idées innovantes susceptibles, pour celles sélectionnées, de déclencher des projets de développement soutenus par la direction générale. Au-delà de récompenser les idées des lauréats, le concours vise aussi à renforcer l’esprit d’appartenance tout en favorisant l’esprit entrepreneurial. L’avenir nous dira si le Groupe SEGULA aura permis à certains ingénieux ingénieur(e)s de créer leur propre business.

La R&I de SEGULA Technologies est donc une véritable « new business factory » : elle permet de tester de nouvelles activités qui, si elles sont concluantes, ont vocation à devenir de nouvelles activités du groupe. En ce sens, SEGULA est un accélérateur d’innovation.

Quels sont pour vous les facteurs clés de succès, les limites et les pièges à éviter lorsqu’on souhaite se lancer dans des projets innovants ?

Dans une stratégie d’innovation, il est essentiel d’engager l’ensemble des collaborateurs. La démarche d’innovation doit s’inscrire dans la stratégie de l’entreprise.

Il convient d’avoir un esprit doublement ouvert :

  • ouvert dans le sens « à l’écoute ». A l’écoute du marché, à l’écoute des clients, de leurs attentes qu’elles soient explicites ou non,… et à l’écoute de toutes les idées qui permettraient d’y répondre.

 

  • ouvert aussi aux autres, dans le sens qu’il ne faut pas craindre d’aller chercher d’autres sources de compétences, y compris à l’extérieur auprès de start-up, d’écoles ou de laboratoires. C’est le principe de l’Open Innovation.

Pour résumé, il faut donner du sens, c’est-à-dire donner les éléments aux collaborateurs sur le « pourquoi on le fait » ; et donner le sens, c’est à dire préciser vers quels objectifs on souhaite aller, comment on va y aller, selon quelle démarche et avec quelle méthodologie.

Les pièges à éviter seraient :

 

  • D’accepter, ou pire de favoriser, l’inertie selon le principe qu’on ne sait pas faire, qu’on n’a pas le temps de faire, ou qu’on n’a pas les compétences pour le faire. Le Monde ne nous attend pas pour avancer.

 

  • De décorréler les sujets de recherche des besoins effectifs des clients, des utilisateurs

 

  • De minimiser le retour sur investissement en termes de notoriété et en termes de confiance de nos clients : l’innovation développée au sein de SEGULA illustre notre savoir-faire et témoigne de nos compétences !

Georges-Bernard Shaw, un dramaturge irlandais, a dit « Dans la vie, il y a deux catégories d’individus : ceux qui regardent le monde tel qu’il est, et se demandent pourquoi. Et ceux qui imaginent le monde tel qu’il pourrait être, et qui se disent : pourquoi pas ? ».

 

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Financements privés : l’essentiel pour lever des fonds

Téléchargez notre nouveau Livre Blanc sur les Levées de fonds !

Ce livre blanc, principalement orienté autour du financement privé de projet, a pour objectif de vous présenter l’essentiel à savoir pour lever des fonds, quelles que soient votre maturité ou vos ambitions.

La levée de fonds est une démarche longue et engageante. Avant d’initier la démarche, il est primordial d’avoir connaissance des différentes étapes qu’elle implique et de les respecter.

En France, on dénombre plus de 800 fonds privés. Lever des fonds relève du parcours du combattant et être mal préparé peut s’avérer catastrophique en termes d’image, de délais et de survie.

La préparation de la stratégie globale (au-delà de l’aspect financier) s’avère indispensable.

« Innover, c’est facile. La difficulté, c’est de transformer une innovation en un vrai business » Michael Dell, fondateur de Dell

Sommaire de notre livre blanc Financements Privés

  • Comprendre les prérequis d’une levée de fonds 
  • Préparer sa levée de fonds
  • Les documents nécessaires à la levée de fonds

Interview de Rémi Boisson, Co-fondateur de la Sartup Extracadabra : plateforme de mise en relation entre profils qualifiés et restaurants, bars, traiteurs ou hôtels


« Pour innover, il faut être curieux de tout, en veille permanente et pas simplement sur son domaine d’activité, au contraire, surtout sur des domaines d’activité différents du sien… »

Cet interview a eu lieu dans le cadre d’un deuxième Livre Blanc sur le Management de l’innovation dont l’objectif est de découvrir les méthodes de management de l’innovation les plus adaptées selon son profil et ses objectifs.

Quel est le business model d’ EXTRACADABRA ?

Extracadabra est une plateforme, créée en 2015, qui met en relation de façon rapide et qualitative des établissements du secteur de la restauration et des candidats, pour des postes en court et long terme.

Nous sommes 20 et notre chiffre d’affaires est de +1,5 million d’euros avec une croissance de 200 %. Pour donner une idée de notre démarrage, nous sommes passés de 50 établissements à 1 000 établissements inscrits sur la plateforme durant les 6 premiers mois.

Depuis que nous avons créé cette plateforme, il y a pas mal de sociétés (environ 10) qui se sont créées sur un business model similaire car le besoin est réel sur de nombreux secteurs et les innovations technologiques du moment permettent de répondre à cette problématique.

Aujourd’hui, dans le milieu de l’hôtel-restauration,  chaque année, il y a plus de 200 000 de jobs non pourvus. C’est le problème numéro un de la restauration ! Il y a beaucoup de restaurants qui ferment aujourd’hui cause de cela…

L’idée est d’organiser la bonne rencontre, au bon moment avec les bonnes personnes. L’objectif est de résoudre ce problème mais également travailler sur l’attractivité du secteur.  Nous nous sommes donc attaqués au problème de l’urgence : par exemple si un serveur manque au dernier moment, durant les pics d’activité etc… la solution de départ était de trouver quelqu’un très rapidement et de qualité (car trouver quelqu’un rapidement mais qui ne convient pas au restaurant, provoque plus une perte de temps et beaucoup de frustration).

Notre proposition de valeur est d’utiliser l’IA pour permettre aux restaurateurs de faire une demande en fonction de leurs besoins urgents et automatiquement leur proposer un matching en fonction du type d’établissements, de la disponibilité des extras, de la note des extras, du type de jobs demandé… Et au-delà, c’est surtout pouvoir notifier les extras les plus adaptés pour les inciter à postuler en temps réel. En moyenne, en fonction des demandes, il y a une candidature ultra-qualifiée en moins de trois minutes.

Comment gérez-vous le management de vos projets innovants ? 

Notre principale source d’innovation, c’est le retour de nos équipes, que cela soit leur utilisation en interne du backup de la plateforme ou via les retours des clients sur le terrain. De plus, le benchmark est important pour connaître son marché mais il peut aussi être un piège dans le sens d’adapter une idée d’un concurrent mais cela ne va pas matcher avec notre système de fonctionnement.

Le retour de nos clients est aussi extrêmement enrichissant  car cela permet de comprendre les problèmes d’utilisation, de co-créer des nouveautés et de les faire tester à des cohortes pour ajuster l’UX très rapidement… Nous faisons un sondage une fois par an pour savoir les problèmes qu’ils rencontrent sur l’application et organisons également des réunions à fréquence régulière avec nos candidats pour avoir un retour d’utilisation de notre plateforme mais aussi de celles des concurrents…

Nous piochons aussi parmi les bonnes pratiques des méthodes de management de l’innovation mais au début, nous nous sommes beaucoup basés sur le lean startup. Au départ, nous avions juste sorti une application très simple  et au fur et à mesure, en fonction des retours clients nous optimisions nos process et notre plateforme avec l’idée d’arriver à la qualité optimale en innovant petit à petit, de manière itérative. Le lean startup nous a permis d’accélérer l’application et aujourd’hui nous mixons cette méthode avec le growh hacking, les brainstormings créatifs avec nos équipes, les interviews quantitatives et qualitatives empruntés au design thinking

Il faut savoir prendre des risques et lancer le produit en l’état sans attendre d’atteindre la perfection pour le lancer.

Mon slogan préféré, « Just Do It », présente bien cette idée. Il faut toutefois faire des études préliminaires pour voir si l’on prend une bonne direction mais il faut quand même prendre des risques.

Lors d’une récente interview, le CEO d’Alan comparait l’innovation américaine et française, l’ingénieur  français et l’ingénieur américain.

L’ingénieur français, sur 12 mois, va lancer un projet par mois sur lequel il a beaucoup réfléchi et si le lancement ne marche pas, il va devoir réitérer  et améliorer son idée en prenant encore un pour réfléchir. En gros s’il fait un projet par mois, il va faire 12 itérations dans l’année.

A l’invèrse, l’ingénieur américain va tester 10 idées par mois. Il aura certainement plus de mal à les lancer sur le marché, mais s’il fait 10 innovations par mois, il a 120 itérations par an donc il s’approchera beaucoup plus du meilleur produit et donc de la meilleure capacité à innover et à rencontrer le succès.

L’idée c’est de bien avoir un équilibre entre l’étude marketing et scientifique de son innovation, son management et le fait d’avoir le plus de feedback possible le plus rapidement possible pour faire de l’innovation adaptative, sans peur de l’échec.

Avez-vous des exemples concrets de succès issus de vos méthodes de management  ?

Au début, notre business model n’était fait que pour placer des extras, mais en fonction des retours du marché pour lequel le CDI était une demande forte : nous avons pu sortir rapidement un produit dérivé sur le CDI inédit sur le marché et nous l’avons lancé en trois-quatre jours ! Pour mettre en place ce projet, nos opérationnels, sont une grande source d’idées car ils sont « concrètement » au contact avec le marché et captent les nouvelles  tendances très rapidement.

Néanmoins, le but est de quantifier le retour marché, il faut éviter le simple ressenti ou se baser uniquement sur des intuitions. L’idée est de faire un business plan très rapide pour voir ce que cela peut apporter à notre entreprise et notre marché… Globalement, dans l’histoire de notre Startup, souvent, nous avons eu de beaux succès suite à des risques comme cela… Au pire si nous lançons quelque chose et que cela ne marche pas, on ajuste ensuite.

L’avantage d’une Startup par rapport aux grands groupes, c’est que nous les startups sommes capables d’innover avec des cycles de décision beaucoup plus rapides.

Quels sont pour vous les facteurs clés de succès pour se lancer dans des projets innovants ?

Pour innover, il faut être curieux de tout, en veille permanente et pas simplement sur son domaine d’activité, au contraire, surtout sur des domaines d’activité diffèrent du sien. De plus, il faut l’être aussi dans sa vie personnelle (exemple : une visite au musée peut être vectrice d’idées innovantes dans son entreprise…).

Par exemple, chez Extracadabra, nous avons adapté le système d’affichage de prix d’Airbnb à notre plateforme…Un autre exemple très connu est celui de la visite de Steve Jobs chez Xerox en 1979 qui lui a inspiré le système de bureau/fenêtre sur Mac

L’innovation c’est notre ADN ! Globalement, notre but c’est de répondre au mieux aux besoins du client ou du candidat et cela passe par l’innovation. Il faut toujours s’adapter aux clients, s’adapter aux utilisateurs et pour permettre cela il y aura toujours de l’innovation.

Les techniques d’innovation, c’est bien mais il ne faut pas s’y perdre. Il faut rester simple, il faut savoir embarquer les équipes en internet et mettre en place trop de concepts, on peut vite perdre l’équipe, il faut piocher et ne pas suivre aveuglément les process sans les adapter à sa structure.

Il faut adapter les techniques de management de l’innovation à ses équipes et rester simple, agile et humble….

A suivre : comment manager l’innovation lorsqu’on est une PME ou un Grand Groupe ?

Pour télécharger le premier volume de notre série de Livre Blanc sur le Management de l’innovation : c’est ici  !

Nous avons eu le plaisir d’organiser une table ronde Mardi 15 Octobre 2019 avec Use Design, Le Village by CA et HDFID (Hauts de France Innovation et Développement) autour d’un enjeu stratégique : comment pérenniser ses stratégies business et innovation ?

En voici la synthèse.

Pour en parler :

 Seuls 5 % des inventions verront véritablement le jour

 

Sofia DA SILVA – Directrice Marketing au sein de GAC

L’alignement des stratégies d’entreprise avec les plans stratégiques d’innovation est incontournable à la performance.

  • Quels sont les résultats attendus de nos innovations ?
  • Que cherchons-nous à obtenir ?
  • Cela répond-t-il à la stratégie et aux objectifs de l’entreprise ?
  • Quel est l’impact business escompté ?

Une innovation n’est concrète que quand elle rencontre son marché, quand elle se transforme en succès commercial et pour cela il faut aussi penser à son marketing.  

Il est nécessaire de bien définir la route entre la stratégie et l’exécution et de s’assurer de l’alignement constant.

Patrick AVRIL – Directeur Général de Use Design

Beaucoup de chose peuvent être faites pour pérenniser les stratégies d’innovation. L’approche Lean ou l’amélioration continue sont intéressantes.

Mais il ne faut pas les réduire à la seule dimension technologique, et bien les étendre à toutes les dimensions de l’entreprise. Et donc s’assurer que les fondamentaux de votre entreprise vont aussi évoluer et se pérenniser pour casser les Silos.

Par exemple la qualité de l’écoute et du service client, ne doivent pas se réduire à un numéro de téléphone de centre d’appel externalisé.

Pour que votre stratégie perdure, cela doit devenir une valeur partagée par tous les services. (ex Zara)

Autre exemple, côté R&D, où vous devez faire en sorte que celle-ci soit associée à tous les services de l’entreprise.

 Rien de pire que des idées, brevets, innovations, qui restent dans les placards de la R&D car le management, ou le marketing n’en ont jamais la visibilité.

Jean Pierre LEAC – Responsable Entreprises & Startup : Haut de France Innovation

Tout dépend de la phase dans laquelle vous vous trouvez :

Durabilité :

Il faut ici réinventer l’activité traditionnelle et investir massivement dans l’innovation.

Le risque serait de se « reposer sur ses lauriers ». Il faut essayer de nouvelles idées, lancer des innovations souvent et rapidement et le faire tant que les moyens financiers de l’entreprise le permettent.

Vulnérabilité :

Alliez-vous avec des partenaires disposant des compétences et des technologies nécessaires à la mise en œuvre d’innovation « disruptives » ! Le mot-clé est « Open innovation », collaboration avec d’autres entreprises, des startups, des laboratoires,

Volatilité :

Ici la réponse viendra peut-être de l’innovation lab, ou du centre d’innovation que vous allez créer. Il s’agit de « disrupter de l’intérieur », de faire confiance dans les ressources et la richesse que constituent vos collaborateurs.

Viabilité :

A ce stade, il faut adopter une attitude d’innovation constante s’emparer et découvrir les nouvelles technologies, ne pas avoir peur d’idées complètement nouvelles, s’inspirer des solutions et des tendances des autres secteurs.

Franck BIEHLER – Responsable Accompagnement des Startup : Village by CA

Avant on créait un produit et on demandait aux designers de s’arranger pour qu’il ressemble à quelque chose. Désormais, le design devrait faire partie intégrante du processus dès le début d’un projet.

C’est pourquoi il faut utiliser les méthodes de design thinking ou Sprint afin de casser les silos et de co-construire non seulement des nouveaux produits et services mais aussi l’avenir de son entreprise.

A l’avenir il n’y aura plus de business sans innovation, mais cela prendra du temps car les grands groupes doivent se transformer à un rythme soutenable car il faut changer les codes, les mentalités et les façons de faire de milliers de salariés et cela passe par d’énormes besoins en  formation (ex de Carrefour avec Alexandre Bompard).

 Téléchargez notre livre blanc Management de l’innovation (vol 1) : Comment innover durablement ?

Développer l'innovation managériale

Nous avons eu le plaisir d’organiser une table ronde Mardi 15 Octobre 2019 avec Use Design, Le Village by CA et HDFID (Hauts de France Innovation et Développement) autour d’un enjeu stratégique : pourquoi réinventer la valeur client ?

En voici la synthèse.

Pour en parler :

« La créativité, c’est l’art de relier les choses entre elles » (Steve Jobs)

 

Sofia DA SILVA – Directrice Marketing au sein de GAC

Pour cela le développement des techniques d’intelligence collective dans les entreprises est un moyen très efficace de stimuler l’innovation.L’innovation n’est pas la chasse gardée des départements R&D, l’innovation se trouve à tous les niveaux de l’entreprise et les techniques d’idéation représentent une forme de pollinisation de l’innovation très puissante.

Par ailleurs l’implication des collaborateurs dès le démarrage du processus permet un engagement plus solide et améliore les taux de réussite des nouveaux projets.

Mais l’accélération exponentielle des technologies apporte un dommage collatéral de taille : une difficulté de plus en plus en plus grande à les maitriser.C’est pour cela que la question de la formation est cruciale et essentielle. Le savoir technique sera rapidement remplacé par la machine avec le développement de l’IA.

 Il est nécessaire de favoriser dans l’entreprise et dans l’éducation (à l’école et en tant que parents) la créativité, le sens critique, l’esprit d’équipe, l’esprit collaboratif, l’agilité, l’empathie, la communication…

Et dans l’entreprise, ce changement culturel ne sera possible que si nous laissons la place au droit à l’erreur, au Test & Learn afin de tester rapidement et avoir l’opportunité d’améliorer nos produits et services rapidement (Lean Start Up).

Cela passe forcément par des évolutions des méthodes managériales.

Patrick AVRIL – Directeur Général de Use Design

L’humain est au cœur de toutes les transformations digitales : on doit ré-enchanter une expérience client ou collaborateur. Pour cela, un des premiers leviers est de faire preuve d’empathie envers l’autre, afin de bien le comprendre. Car en effet, mes envies, mes besoins, mes motivations, ma vision du monde, n’est pas celle de l’autre.

Le rôle d’un designer et les méthodologies design sont les parfaits outils pour aborder l’empathie.

On comprend ainsi ce à quoi doit tendre l’innovation, le pourquoi.

Le second levier, est de considérer le comment. C’est à dire par quel moyen je vais pouvoir innover dans mon entreprise.

Au-delà de développer des partenariats avec des startups, de financer et donner des moyens à la R&D, des créer un “Lab d’innovation” ou des “Factory”, l’entreprise va devoir se changer en interne pour accepter ce droit/devoir à l’innovation.

Il faut donc, comme pour les clients, apporter de la valeur aux collaborateurs. L’innovation, tout comme partie du bien-être au travail, passent désormais par le développement des savoir être, et en particulier de l’appétence et la confiance en la créativité, aux processus itératif, à la co-création, au droit à l’échec.

Jean Pierre LEAC – Responsable Entreprises & Startup : Haut de France Innovation

Bernard Stiegler est philosophe et directeur de l’Institut de recherche et d’innovation du centre Pompidou. Il affirme que l’accélération du rythme de l’innovation et son caractère disruptif attaque directement la civilisation.

Avec les nouveaux services numériques, la déstabilisation de nos sociétés est devenue permanente.

Le problème face à la disruption n’est donc pas le progrès technologique, qui a toujours existé, mais son dans rythme effréné.

Notre société n’a plus le temps de se nourrir, de s’adapter et de régénérer sa vie démocratique et intellectuelle. Des nouvelles disruptions émergent en permanence et remettent en cause les cadres de pensée et de vie. Ce  rythme provoque insécurité économique et incompréhension.

L’incubateur The Family a par exemple lancé une campagne de communication sur le thème « les barbares attaquent ».

L’idée est que le monde économique d’aujourd’hui ne serait composé que de citadelles à assiéger, de rentes de situation absolument injustifiées qu’il s’agit de détruire (dans la santé, l’éducation, le transport, les ressources humaines, la finance, l’agriculture, les relations amoureuses, …).

ll s’agit, derrière le vernis « nouveau monde » et gentiment « startup », d’une vision profondément violente et prédatrice de la société.

Si l’on veut traiter éthiquement de l’innovation, il faut ralentir le rythme et veiller à l’appropriation démocratique des enjeux des innovations.

Dans le contexte de nos sociétés évoluées, une ressource est fournie par les théories de la participation démocratique, qui visent à redonner une place à la parole des citoyens.

Franck BIEHLER – Responsable Accompagnement des Startup : Village by CA

L’humain devient la clé de la réussite de toutes ces entreprises en mutation.

Même si l’IA va nous remplacer dans certaines tâches, elle sera avant tout un outil pour développer l’humain 2.0, l’homme augmenté (Luc Julia, VP Innovation Samsung « L’intelligence Artificielle n’existe pas ».

Les RH ont un challenge à relever en replaçant l’humain, le salarié au centre des préoccupations de la société. Cela implique de revoir les méthodes de management (aplanir les pyramides), de créer des environnements de travail plus chaleureux.

Le bureau traditionnel est mort, il faut créer des nouveaux univers de travail : Canapés, chaises hautes, poufs… afin que les salariés puissent passer d’un endroit à l’autre. Des études démontrent que cela favorise la créativité des salariés. Pourquoi pas faire des réunions tout en marchant (dehors bien entendu… pas toujours possible dans nos régions) afin de libérer les esprits ?

Il faut aussi s’intéresser plus aux compétences des uns et des autres plutôt qu’à leur fiche de poste

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