Que sont les risques psychosociaux ?
Les RPS sont considérés selon quatre grandes catégories.
Le stress professionnel est la forme la plus répandue. Il naît d’un déséquilibre entre les exigences du travail et les ressources disponibles : charge excessive, objectifs inatteignables ou contradictoires, manque d’autonomie. Il s’installe progressivement, souvent sans que ni le salarié ni le manager ne le nomment clairement.
Les violences internes, commises par des collègues, la hiérarchie, telles que le harcèlement moral, des pratiques managériales inappropriées ou encore des agissements sexistes ou du harcèlement sexuel. Elles créent un mal-être dans l’organisation, bien au-delà des individus directement concernés.
Les violences externes correspondent aux agressions, incivilités et expositions répétées à des comportements agressifs de clients, fournisseurs, bénéficiaires… Elles concernent particulièrement les secteurs du soin, du commerce, des services publics et de la banque. Souvent banalisées, elles n’en demeurent pas moins préjudiciables.
Le burn-out est l’aboutissement d’une exposition prolongée à des facteurs de risque psychosociaux non traités, ce n’est pas une faiblesse individuelle bien au contraire car il touche généralement les individus les plus impliqués. Sa reconnaissance comme maladie professionnelle commence à modifier les pratiques RH et sa prise en compte par les employeurs.
Pourquoi les politiques de prévention des RPS sont devenues incontournables
Les données 2024-2026 sont sans ambiguïté.
Selon les derniers baromètres publiés, les RPS représentent désormais la première cause d’arrêts longue durée en France, devant les troubles musculosquelettiques. 36 % des arrêts de plus de trois mois leur sont attribuables et 12 000 accidents du travail liés aux RPS sont reconnus chaque année par la Sécurité sociale. 14 % des arrêts pour RPS font l’objet d’une demande de reconnaissance en maladie professionnelle.
Le coût est à la fois direct (cotisations AT/MP, maintien de salaire, désorganisation) et indirect. Ce dernier est très souvent sous-estimé : surcharge reportée sur les présents, présentéisme, désengagement, turnover, perte de compétences qui affectent les résultats et la compétitivité de l’entreprise.
Un argument supplémentaire doit être pris en compte : le risque juridique. Un employeur averti d’une situation à risque qui n’agit pas peut voir sa responsabilité engagée jusqu’à la faute inexcusable. Les articles L. 4121-1 et L. 4121-2 du Code du travail imposent en effet à l’employeur de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés.
Cette obligation comporte deux volets distincts :
La prévention : mise en place des politiques, des formations, un plan de prévention des risques psychosociaux incluant le harcèlement.
La réaction : dès qu’une alerte parvient à l’employeur, il doit agir sans délai.
Ce que révèlent les données sur l'état des politiques de prévention
61 % des employeurs déclarent avoir mis en place un plan de prévention mais seulement 36 % des salariés en ont connaissance. 83 % des directions jugent leurs actions suffisantes mais seuls 55 % des salariés partagent cet avis. Enfin, 42 % des salariés en détresse psychologique ne se manifestent jamais auprès de leur employeur.
Ces chiffres soulignent tous la même réalité : les politiques de prévention restent insuffisantes, peu visibles et insuffisamment ancrées. La participation à la semaine de la QVCT, la mise en place d’un numéro d’appel de soutien psychologique, la formation des managers sont des signaux d’intention, mais pas des moyens de prévention primaire, les seuls véritablement efficaces en la matière.
Ce qui manque, c’est la structuration de la politique de prévention entre prévention primaire, secondaire et tertiaire.
La prévention primaire agit sur les causes. Elle touche à l’organisation du travail, à la charge, à l’autonomie, à la clarté des rôles. C’est le seul niveau qui produit un impact durable. Il suppose d’interroger les décisions managériales, les processus, les objectifs.
La prévention secondaire limite les conséquences via la formation des managers, les dispositifs d’accompagnement individuel des managers, la gestion du stress. Elle est utile mais pas suffisante.
La prévention tertiaire prend en charge les personnes déjà en souffrance. Au mieux elle répare mais ne prévient rien.
La plupart des organisations investissent dans les niveaux de prévention secondaire et tertiaire. Le niveau primaire reste inexploré, parce qu’il touche à l’organisation du travail elle-même, ce qui suppose avant tout un engagement formel de la direction qui dépasse largement le périmètre d’une politique RH généraliste.
Le manager de proximité : pierre angulaire d'une politique de prévention des RPS durable
Si la prévention échoue ou n’atteint pas les résultats escomptés, c’est aussi parce que l’on attend beaucoup du manager sans toujours lui donner les moyens.
Le manager de proximité est en première ligne. Il observe son équipe, perçoit les changements de comportement, reçoit les plaintes implicites et explicites. Sa capacité à détecter les signaux faibles, à créer un climat de confiance et à organiser le travail pour limiter les facteurs de risque sont déterminants pour prévenir les risques psychosociaux et contribuer à l’efficacité de la politique de prévention RH.
Les signaux détectables : ce que le manager doit savoir lire (ou ce que les organisations doivent lui apprendre à lire)
La plainte est le premier niveau. Elle n’est pas un incident à gérer, c’est un signal d’information. Quand un collaborateur se plaint, il nomme ce qui ne fonctionne pas. Sans la plainte, la tension ne disparaît pas, elle devient conflit ouvert, retrait silencieux, désengagement, puis départ.
Le désengagement est le deuxième niveau. Une personne qui parle moins, qui ne challenge plus, qui fait le strict minimum. Une personne motivée ne décroche jamais sans raison : elle a d’abord perdu de la reconnaissance, de la clarté, de la confiance ou des perspectives.
Les signaux d’alerte auxquels il faut être attentif : changements de comportement visibles (agressivité, repli, cynisme), symptômes physiques (fatigue persistante, troubles de l’alimentation), symptômes psychiques (anxiété, perte de concentration). À ce stade, l’arrêt de travail n’est souvent plus loin.
L’enjeu n’est pas de surveiller les collaborateurs. C’est de créer les conditions dans lesquelles ils pourront s’exprimer. Cela suppose un climat de confiance, des espaces d’expression réguliers, et des managers formés à observer, écouter et agir.
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