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Cet interview à été réalisé dans le cadre de la mise en place d’un Diagnostic Innovation 360 du Groupe Grimaud

Pourriez-vous décrire le Groupe Grimaud, vos missions  et vos enjeux marché actuels et à venir ?

Nous sommes un groupe familial créé en 1966 spécialisé dans la génétique animale, la biopharmacie (vaccins pour l’homme et les animaux) et la novel farming (l’élevage de précision et les protéines animales émergentes).

Nos activités se répartissent sur 18 filiales dans le monde, pour 325 M€ de CA, et 1 800 salariés.

En tant que Directeur Scientifique, j’anime la stratégie R&D du groupe. Si chaque filiale a ses propres objectifs et équipes R&D, ma mission vise à déployer une vision globale de notre stratégie qui s’exécutera de façon différente en fonction de chaque filiale et de chaque contexte marché.

Notre rôle est de mettre en œuvre une transversalité entre les différentes équipes : partage de nos savoirs-faires, duplication de nos best-practices et mutualisation des investissements. Mon rôle s’étend également au soutien de projets innovants au-delà des structures existantes (avec des startups par exemple) et enfin les interactions avec nos partenaires académiques essentiels pour la Recherche.

Les marchés de sélection génétique sont en règle générale matures et largement consolidés cela en fait des marchés à très forts enjeux R&D avec une concurrence importante. Le challenge principal reste bien entendu sur la performance produits, mais l’innovation services devient également un critère de différenciation important : nous devons toujours être au rendez-vous sur ces deux sujets.

Quelles sont les raisons qui vous ont poussées à mettre en place ce Diagnostic Innovation (interne / externe) ?

Pendant longtemps, l’accent a été placé sur le produit et l’innovation technologique. Les autres types d’innovation (business model, services, management, organisation, etc.) existaient, mais étaient peu structurés. De plus, les différents services du groupe ne s’appropriaient pas vraiment cette culture de l’innovation.

Les process d’innovations sortant du pur cadre R&D sont beaucoup moins installés et naturels dans notre organisation. Nous avons pris conscience que pour mener à bien une stratégie d’innovations qui dépasse le strict cadre du produit, nous devions étendre une certaine culture et des process à toute l’organisation.

Nous avons donc souhaité faire prendre conscience de ces enjeux de compétitivité puis former nos équipes à une innovation globale et transversale :

Chacun doit être contributeur, quel que soit son service, sa filiale ou son pays.

Un premier diagnostic avait donc pour principal objectif de dresser un constat quantifiable et pragmatique de nos pratiques actuelles. Tous les facteurs fondamentaux déterminant la performance en innovation ont été pris en compte (16 axes d’innovation, leadership, rôles, culture, …)

Comment les parties prenantes ont été impliquées et comment ont-elles appréhendé le questionnaire ? Comment avez-vous / allez-vous utiliser ce diagnostic pour diffuser l’innovation au-delà du service R&D ?

Nous avons mis en place ce Diagnostic en mai 2020. Pour cela, nous avons interrogé 3 groupes de personnes : les Comité de direction des filiales, leurs collaborateurs clé (ayant une vision suffisamment large des différents services de l’entreprise) ainsi que des tiers externes (clients et fournisseurs) de façon à avoir aussi un regard complet sur perception de l’entreprise.

Ces 30 à 40 personnes par filiale ont répondu à l’enquête lancée par GAC dont les conclusions ont ensuite été présentées aux Comités de Direction. Nous nous sommes ensuite appuyés sur ces constats pour lancer une démarche active autour des process d’innovations.

Quelles sont les premières recommandations qui en ont émanées ? Quelles premières actions concrètes mises en place pour donner suite à ces recommandations ? Comment allez-vous prioriser les autres et suivre leur bonne mise en place d’ici 2021 ?

Après la prise de conscience de la nécessité d‘une innovation plus transverse, nous souhaitions entrer plus concrètement dans une phase de test de nouvelles pratiques.

Une formation aux méthodologies de management de l’innovation a donc été organisée auprès de membres référents de chaque Filiale. Nous procéderons ensuite à un POC (Proof Of Concept) sur un premier sujet transverse, puis nous mettrons en place un plan d’actions en début 2021.

Au-delà de ces actions nous avons pu identifier des axes d’améliorations sur lesquels travailler (inhibiteurs culturels, managériaux, organisationnels…) ou des potentiels non exploités (renforcement ciblé des capacités d’innovation qui soutiennent notre stratégie de croissance et de profitabilité).

Enfin, dans chaque comité de direction mensuel, un suivi va être mis en place afin de s’assurer de la bonne mise en pratique des nouveaux process. Le but est de mener cette conduite du changement autour de la culture de l’innovation sans alourdir nos gouvernances.

 

En conclusion, ce diagnostic nous a permis de créer un langage commun, de renforcer la culture d’innovation au-delà de la R&D, de mobiliser et de souder toutes les équipes autour d’une vision claire et partagé sur les axes prioritaires d’amélioration vers l’efficience de notre stratégie de développement, compte tenu des enjeux de nos marchés actuels et à venir.

 

Cet interview à été réalisé dans le cadre de la sortie du dernier ouvrage de Jean Pierre Bouchez, PhD, Créateur de PlaNet S@voir, Directeur de recherche (HDR) au Laboratoire Larequoi, Université de Paris-Saclay : ” Innovation collaborative : la dynamique d’un écosystème prometteur”. En savoir plus ici

Quel est votre parcours, votre poste au sein de l’Université Paris Saclay et PlaNet S@voir ?

Je suis comme on dit, un travailleur « hybride » au sens où je combine des activités de recherche et des activités de praticien (conseil et conférences). Cela s’explique parce que ma carrière s’est déroulée successivement dans trois mondes combinés (je suis actuellement dans le troisième) : celui de l’entreprise privée comme DRH, celui du conseil comme associé, et celui de l’académique en tant que directeur de recherche à l’université Paris-Saclay.

J’ai par ailleurs développé parallèlement à mes travaux de recherche, une petite structure, PlaNet S@voir, pour réaliser mes activités de conférencier et d’appui aux entreprises. Je suis ainsi convaincu que la combinaison d’activités théoriques et opérationnelles contribuent à enrichir la capacité à décrypter les organisations dans leurs différentes dimensions interactives : stratégie, management, organisation, enjeux, etc. Et à les faire ainsi partager en interaction avec des dirigeants, des managers et des chercheurs, de manière à ce que chacun s’enrichisse collaborativement.

Cela traduit le caractère cumulatif du savoir, au sens où il est susceptible de générer et d’engendrer, notamment à travers ces échanges interactifs, la production de nouvelles connaissances et de nouvelles idées.

Comment donner envie à des entreprises d’ouvrir leurs R&D à l’externe de façon sécurisée et efficace ?

Je me permets de répondre plus largement à cette question pertinente en l’élargissant à l’externe et à l’interne pour bien en saisir ses enjeux.

Il y quelques années déjà, les dirigeants et managers avertis ont compris, notamment dans la mouvance des travaux de l’américain Henry Chesbrough, la nécessité d’ouvrir leur R&D à l’externe. Chesbrough a en effet  popularisé le terme d’Open Innovation, dans un best seller publié en 2003. Il définit cette notion comme « l’utilisation intentionnée des flux internes et externes, pour accélérer l’innovation interne et élargir les marchés  pour l’utilisation externe de l’innovation ».

Ainsi, le processus d’innovation est articulé, combiné et alimenté par deux processus couplés : l’Outside in (captation des idées internes à l’entreprise) et l’ Inside out (principalement par une valorisation de sa propriété intellectuelle en commercialisant ses brevets). Ainsi avec l’Outside in Chesbrough montrait bien l’intérêt que peut avoir une entreprise à faire appel à des parties prenantes extérieurs (notamment des clients, des fournisseurs, etc.), pour stimuler et développer l’innovation en interne et amorcer la notion d’écosystème innovant. En d’autres termes, les processus d’innovation ne peuvent désormais restés « enfermés » au sein des seuls grands labo, au prétexte que les innovations n’ont pas été inventées dans ce cadre… « Not Invented Here », pour NIH, selon l’expression consacrée.

Mais cette démarche va, notamment dans la période récente, aller bien au-delà, en particulier, de la part de grands groupes éclairés, à l’image de Dassault Systèmes, très en pointe sur ce sujet, mais bien d’autres également, comme certains groupes bancaires. En effet, sous l’influence de « l’esprit start up », de nouvelles formes d’innovations collaboratives se sont ainsi développées au sein même de certaines grandes firmes, à travers plusieurs dispositifs : fablabs internes, espaces de corporate coworking, accélérateurs et incubateurs internes, plateformes d’innovation collaboratives internes, démarches intrepreneuriales, etc. En paraphrasant et en prolongeant les termes de Chesbrough, on pourrait alors utiliser l’expression d’Inside-in

Quels sont les 4 niveaux d’espaces interactifs qui composent la notion d’écosystème ?

J’ai en effet proposé d’identifier quatre niveaux d’espaces interactifs qui sont positionnés et sommairement décrits, sous la forme du tableau qui suit, soulignant ainsi leurs niveaux d’agrégation écosystémiques respectifs qui s’emboitent pour favoriser cette dynamique. Cela va du niveau Méta, sur un large territoire agglomératif, jusqu’au niveau Micro, dans le cadre d’espaces dédiés au sein d’entreprises.

Dans la suite de la réponse aux questions nous ne développerons pas le niveau Méta-écosystémique, dont le prototype est naturellement constitué depuis longtemps par la Silicon Valley. Mais il convient à ce propos de relever que la croissances des externalités négatives : coût croissant de l’immobilier, surcharge des réseaux de transports et embouteillages, nuisances sonores, etc.

Méta-écosystémique Espaces géographiquement concentrés dans le cadre d’agglomérations économiques et de clusters (start-up, centres de recherche, universités, grandes firmes, etc).
Macro-écosystémique Partenariats coopétitifs innovants, gravitant autour d’une firme pivot leader, dont le cœur est le plus souvent positionné au sein d’espaces Méta-écosystémiques.
Méso-écosystémique Entreprises dont les dirigeants favorisent et promeuvent un climat favorable à la culture de l’innovation ouverte et à la prise de risque : démarches intrepreneuriales internes, pratiques d’incubations internes, etc.
Micro-écosystémique Espaces dédiés d’entreprises inspirants et transformants, relativement permissifs, dédiés spécifiquement à l’innovation collaborative, voire disruptive. C’est le cas typique de la famille des fablabs, mais aussi des espaces de corporate coworking.

Pour être complet sur cette question, il me semble utile de présenter également sous la forme de tableau synthétique, les cinq composantes combinées et interactives qui me semblent devoir caractériser un écosystème innovant. Il s’agit : du contexte général, des lieux, des liens, des acteurs et des projets. Il s’agit donc pour les organisations de favoriser autant que faire se peut, la prise en compte de ces composantes en vue de leur articulation, de manière à favoriser les pratiques d’innovation collaborative. Le tableau qui suit les décrit donc de manière ramassée.

Contexte général Environnements nécessairement favorables à l’innovation autour d’une « atmosphère » technologique, intellectuelle et de business, à l’exemple des clusters industriels.
Lieux Espaces géographiques dont l’étendue varie suivant les différents niveaux :Méta, Macro, Méso et Micro.
Liens De différente nature et éventuellement combinés : géographiques, intellectuels sociaux, économiques…, qu’il soient formels ou informels.
Acteurs Impliqués dans cet écosystème le plus souvent constitué d’organisations et de travailleurs du savoir.
Projets Prometteurs, à caractère souvent disruptifs et issus de productions interactives entre les quatre composantes précédentes.

Ces deux tableaux combinés permettent me semble-t-il, de bien saisir ce que recouvre, dans une perspective renouvelée , la dynamique de l’innovation collaborative dans le cadre d’un écosystème prometteur. Cet écosystème pouvant être présenté comme une forme assimilable à un réseau d’affaires au sein duquel différents acteurs, organisations et parties prenantes interagissent de manière coopérative, mais aussi sous forme compétitive, en vue de faire émerger précisément des innovations.

En quoi la révolution numérique et la crise actuelle sont des accélérateur de l’innovation collaborative ?

La révolution numérique, constitue à coup sûr un accélérateur contributif de l’innovation collaborative, notamment à travers la multiplication potentielle des échanges entre acteurs et organisations. Les interactions numériques accroissent donc incontestablement la possibilité de faire émerger des idées nouvelles et prometteuses. Mais ces interactions nécessaires ne sont pas totalement suffisantes. Il va en effet de soi que ces échanges numériques (y compris dans une certaine mesure les dispositifs de type visio-conférences), doivent être nécessairement combinés avec des échanges en proximité physique et sociale. Ils apportent, de par leur nature, un surplus d’authenticité ainsi qu’ une dimension singulière irremplaçable, indispensable à l’innovation collaborative de proximité.

La crise actuelle associée à la pandémie, a conduit, comme on le sait,  à l’accroissement de l’usage de ces dispositifs de visio-conférences qui comportent indéniablement des avantages, bien qu’ils ne remplacent jamais totalement, comme indiqué, les interaction en proximité physique. Ils contribuent à coup sûr,  à repenser profondément nos manière de travailler, de réfléchir et d’innover…. Le télétravail quasi complet mise place par certaines firmes, me parait toutefois à certains égard bien dangereux, notamment au regard de la perte du lien social, voire du sentiment d’appartenance à « son » entreprise. Il participe qu’on le veuille ou non à une forme de ségrégation physique et intellectuelle entre – pour simplifier largement – les cols blancs (travailleurs du savoir pour faire très court) et les cols bleus (physiquement asservis à leur lieux de travail). Cela dit, on imagine pas des personnels très qualifiés (pilotes d’avion ou de TGV), faire du télétravail….

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise pour développer son écosystème et le rendre vertueux ?

Tout dépend naturellement de la taille, de la stratégie, des enjeux, etc., de l’entreprise. Mais il est bon de rappeler que dans un univers de business (comme d’ailleurs dans d’autres univers), la puissance et l’usage approprié des réseaux sociaux personnels et professionnels, constituent un capital social propice à développer des collaborations fructueuses. Ce qui implique une capacité à nouer des relations propices à des interactions prometteuses, notamment à travers des contacts en vue de collaborations avec des start-up, des chercheurs, des clients (tels les leads users), des communautés et des plateformes d’innovations, etc., propices à s’insérer dans un écosystème partenarial.

Les grands firmes éclairées, notamment dans le prolongement des travaux de Chesbrough, ont ainsi bien saisi les bénéfices collaboratifs qu’elles pouvaient retirer, notamment de par leur position de leader et d’orchestrateur, dans le cadre d’interactions écosystémiques intelligentes sans s’ériger en dominateur, voire en prédateur, comme cela peut arriver… De même que de manière combinée, des firmes plus modestes, également éclairées, ont également saisi les opportunités d’intégrer de manière partenariale ce type d’écosystème.

 

 

Cet interview précède le webinar du 09 Juillet 2020, dans lequel Xavier Pavie échangera avec les Responsables des mouvements Hack The Crisis France, Tech For Good France et GAC Group autour de l’innovation ouverte, dureable et responsable.

Pour réserver votre place, c’est ici.

 

Xavier PAVIE est philosophe, Professeur à l’ESSEC Business School, Directeur académique du programme Grande Ecole à Singapour et du centre iMagination. Docteur en philosophie, HDR, il est chercheur associé à l’Institut de Recherches Philosophiques à l’Université Paris Nanterre, auteur de nombreux ouvrages axés sur l’innovation responsable. Enfin, il a aussi à son actif, une dizaine d’années en entreprise dans des fonctions liées à l’innovation.

Son parcours est une combinaison entre le monde du management et celui de la philosophie. Il porte donc un regard aiguisé sur ces deux mondes et se pose la question de savoir si leur réconciliation est possible (notamment dans son avant dernier livre qui a reçu le prix du meilleur livre de management en 2019).

Il a notamment été en charge de définir l’innovation responsable avec l’appui d’un réseau d’universités internationales au sein d’un projet soutenu par la Commission Européenne.

Dernier ouvrage paru: Philosophie critique de l’innovation et de l’innovateur (ISTE 2020)

Quels sont ou ont été les excès de l’innovation ?

Tout d’abord il faut avoir à l’esprit que trop souvent, nous ne savons pas vraiment de quoi nous parlons quand nous parlons d’innovation. Nous ne devons pas définir l’innovation en fonction de ce que nous pensons, mais en fonction de ce qu’elle est ou de ce qu’elle n’est pas : concrètement ! 

Des 1911, avec Schumpeter, l’innovation se positionne comme étant le moteur du capitalisme et elle est définie comme l’exploitation industrielle d’inventions, une dissémination avec un résultat économique qui va permettre de développer une rentabilité. Cette façon de penser n’a jamais vraiment été remise en cause depuis ! Nous n’avons jamais cessé d’innover que de cette façon-là.

Tout est innovation. Nous sommes entourés d’innovations. 

Finalement, il n’y a pas d’autre choix depuis Schumpeter : pour développer une entreprise, il faut innover selon les 4 catégories : produit, process, organisation et commercialisation. Ensuite, le choix d’innovation : incrémentale, disruptive ou paradigmatique.  C’est ce qui donne ensuite les 12 axes de l’innovation sur lesquels nos entreprises se basent. 

Pendant plus de 100 ans, nous n’avons cessé d’optimiser les processus d’innovation avec cette même finalité pour faire en sorte de développer le plus rapidement et le plus souvent possible des innovations les plus rentables. 

Aujourd’hui, nous avons tous et toujours la même façon de penser l’innovation

Le problème, c’est que depuis les 30 dernières années nous savons qu’à chaque fois que nous innovons nous pouvons nuire à la planète, à l’humain ou encore nuire au système politique qui est ici la vie de la cité : pourtant, ce sont bien là les 3 axes majeurs des crises que nous rencontrons actuellement… 

Nous ne pensons pas l’innovation de façon à répondre à ces enjeux, au contraire, nous continuons de les alimenter : les smartphones que nous utilisons tous et dont nous voulons le dernier modèle par exemple sont composés de matériaux extrêmement polluants et souvent extraits dans des zones de conflits armés ; le transhumanisme questionne notre devenir humain ou encore les caméras qui enregistrent les moindres faits et gestes des citoyens en Chine par exemple questionnent sur nos futurs libertés…

Qu’est-ce que la phénoménologie de Husserl, et son « retour aux choses mêmes » ?

Mes travaux ont toujours cherché à améliorer l’innovation en vue du bien commun, tout en améliorant les performances des organisations, même si cela peut sembler paradoxal !Pour cela, j’ai eu différentes approches : d’abord comment intégrer la responsabilité dans les processus d’innovation, puis comment une innovation peut être « care », c’est à dire bienveillante. Plus récemment, je me suis attelé à l’innovateur lui-même en me basant sur mes travaux en philosophie autour des exercices spirituels : comment peut-on essayer d’aider les innovateurs à se départir des « passions » pour lesquelles personne n’est vraiment capable de se maîtriser (l’argent, la gloire, le pouvoir…) et au contraire, qui maintiennent un certain leitmotiv au cours d’une vie professionnelle notamment. 

A noter que dans mon dernier livre j’ai aussi cherché à ce que pourrait être le développement d’une innovation non-standard, c’est-à-dire une innovation qui n’appelle pas simplement le profit, mais qui appelle autre chose autour du bien commun. 

La phénoménologie de Husserl peut être résumée à travers la célèbre phrase du philosophe : « le retour aux choses mêmes », c’est à dire chercher à regarder les choses en tant que tel, dans leur essence et non avec nos réflexes habituels de manager par exemple.  Pour se faire nous avons besoin de faire varier les différents points de vue, ne pas uniquement partir du notre et donc intégrer celui du consommateur, des politiques, de l’ensemble des parties prenantes. L’objectif n’est pas comme d’habitude de dire « je vais améliorer mes innovations » (type Design Thinking, Business Model Canvas), mais de savoir si l’innovation que nous allons mettre sur le marché à a du sens pour nous. 

La notion que pose Husserl est qu’il nous faut suspendre un peu notre jugement et regarder les choses selon différents angles…C’est ce que je propose avec l’innovation : proposer une innovation qui ne cherche pas (seulement) un profit, mais qui cherche (aussi) un bien commun. 

Les innovateurs sont donc depuis un certain nombre d’années, écrasées par la volonté unique de générer du profit, de la rentabilité, sans finalement regarder quelles sont les conséquences que cela peut avoir. 

Nous avons donc été brillants pendant toutes ces années à améliorer les processus d’innovation, il est désormais venu le temps de se remettre en cause sur les conséquences de nos innovations… Pourtant, malgré tout le progrès que nous vivons, et même notre volonté, nous n’avons toujours pas vraiment d’outils ou de méthodes pour remettre en cause cette façon de produire l’innovation.

Quel regard porter sur la façon dont l’innovation se fait en Europe et en Asie ?

La façon avec laquelle nous innovons dans les deux régions est assez similaire dans les process, mais très différentes dans les actions. L’Asie a à historiquement compris beaucoup plus rapidement qu’il fallait gagner en indépendance vis-à-vis des Etats Unis, d’où un investissement très fort en R&D. En Europe, nous avons adopté les innovations venant des Etats-Unis. 

Lorsque l’on regarde Whatsapp, Facebook ou Google etc…Nous donnons l’ensemble de nos données privées à des sociétés américaines : c’est une totale perte d’indépendance assumée. C’est pareil avec l’innovation : l’Asie l’utilise pour être indépendant grâce à la science (notamment les biotechnologies et l’intelligence artificielle) et ensuite, basculer dans un business, comme aux Etats Unis finalement…

En France, pour caricaturer : nous avons trop tendance à avoir en gros, d’un côté, des entités publiques de recherches, particulièrement brillantes comme le CNRS et le CEA par exemple et des organisations privées de l’autre. Alors qu’en Asie ou aux Etats Unis, c’est l’inverse : un mix permanent entre recherche et business. Les professeurs d’innovation en France ne lancent pas spécialement leurs entreprises, alors que c’est commun aux Etats Unis ou en Asie.

Comment va-t-on devoir repenser l’innovation post crise du Coronavirus (TechforGood, Innovation sociétale…) ?

Je pense que la crise actuelle est un reflet d’une innovation d’organisation excessive. Nous nous apercevons avec la situation actuelle que les entreprises ont cherché dans leurs organisations à sous-traiter de manière considérable la production, la logistique, depuis les années 80. Avec cette crise, nous nous apercevons que cela est un gros problème en termes d’innovation d’organisation et de processus. Ce qu’il faut changer c’est la manière dont nous faisons les choses. 

Il ne s’agit pas d’essayer de remettre de l’ordre, il s’agit de comprendre pourquoi nous avons autant externaliser nos productions, et globalement pour pouvoir créer plus de profit à court terme avec un coût de main d’œuvre plus faible, sans se soucier de scenarios possibles comme celui que nous vivons actuellement, de notre indépendance et de notre responsabilité face à l’innovation pour le bien commun. J’ose donc espérer que la situation actuelle remette en cause les choses, même si je n’en suis pas convaincu, car il va y avoir finalement des comptes économiques à rendre aux investisseurs et donc les process établis risquent finalement de repartir de plus belle…

Enfin, le client final ne sait pas toujours ce qu’il se passe. Par exemple, le grand public en France vient d’apprendre que plus de 90 % des médicaments que nous consommons en Europe sont produits en Chine. La responsabilité se pose donc aussi en ces termes : quelle indépendance et quels échanges mondiaux voulons-nous avec ses avantages et ses inconvénients ? Cependant cela reste l’innovateur qui a les cartes en main et la possibilité de changer vraiment les choses car lui seul possède la connaissance des modalités mises en œuvre.

Quelles sont les typologies de philosophies qui devraient être prises en compte pour innover durablement ?

Ce que j’essaie de faire, c’est de proposer des solutions pour changer la façon dont nous innovons : l’innovation responsable qui respecte et qui rend compte de ce que nous faisons et intègre la responsabilité dans les process, l’innovation non-standard, qui ne cherche pas le profit sans raison mais aussi le bien commun et l’innovation « phénoménologique » qui veille à accroitre les angles de vue. 

Mais à nouveau, les soubassements de ces enjeux sont les exercices spirituels tels que la capacité de l’individu en l’occurrence l’innovateur à se remettre en question, sur la maîtrise de ses passions, des raisons qui nous poussent à faire ce que nous faisons et pourquoi nous souhaitons réaliser à tout prix du profit avec nos innovations en dépit du bien commun et de l’avenir de l’humanité… Tant que nous ne maîtrisons pas cela, nous n’y arriverons pas. 

Il y a donc finalement un point fondamental qui est : comment former les futurs innovateurs ?  Comment faire en sorte que la façon dont nous formons ces individus intègre les différentes composantes ci-dessus mentionnées ?

 

 

 

 

Interview des auteurs du Livre “Les enfants de la déconstruction. Portrait d’une jeunesse en rupture(éd. Marie B., 2019).

 

Quel est pour vous, l’impact de la crise du Coronavirus sur le modèle économique et civilisationnel occidental ?

Le Coronavirus est à l’image de la mondialisation. 

Cette économie des transports de marchandises, des flux humains incessants entre pays et civilisations a permis un essor économique majeur au cours des cinquante dernières années. 

Aujourd’hui la donne à changer. Les prophéties de Billes Gates sur la possibilité d’une épidémie lourde contre laquelle le monde n’était pas préparé n’ont pas été prises au sérieux. Dans ce système où l’efficacité et la rationalité sont les mots d’ordre, le monde découvre que les médecins sont contraints à faire des choix dans les patients, les pays développés s’étonnent que l’on puisse manger des chauves-souris, que des animaux puissent être porteurs de maladies graves. Au phénomène écologique qui ne semblait pas suffisant pour induire un changement radical, la menace d’une contagion généralisée à entravé l’essor économique mondial.

Le coronavirus est anxiogène, car il ne se cantonne pas à certaines régions du monde, ce n’est pas un virus que l’argent peut soigner ou qui se cantonne aux pays du Sud. Le Coronavirus dépend des comportements individuels, de la capacité des hommes à épargner des risques à autrui. Deux modèles s’opposent entre l’autoritarisme chinois qui semble s’être montré très efficace (bien que certains doutes planent sur la réalité des chiffres annoncés par le gouvernement de Xi Jinping) et un appel assez tardif à la responsabilité individuelle pour les modèles occidentaux. Pour l’Occident, cette crise interroge sur la capacité des peuples à s’autodiscipliner et pour les Etats à résoudre la complexe équation entre libertés publiques et efficacité. 

Incontestablement, la crise sanitaire que nous traversons doit nous pousser à reconsidérer le rapport des nations à la mondialisation ainsi que la pérennité d’un modèle économique qui ignore les défis environnementaux. 

 

« La startup nation est une promesse » : comment faire en sorte de tenir cette promesse et de la rendre vertueuse ?

La startup est l’étape qui est censée précéder une réussite fulgurante. 

Il est important de voir la startup, non comme une promesse, mais bien un préalable, un espoir pour des entreprises fortes, profondément innovantes et au service d’un mieux-être. La startup nation n’est pas uniquement un lieu où se concentrent, par bonheur, un grand nombre d’entreprises, mais bien un écosystème dans lequel l’Etat, dans toutes ses formes, s’engage, financièrement ou non. 

Cette startup nation n’est pas un bloc homogène ; Israël qui a longtemps été appelé ainsi ou la Silicon Valley n’ont pas la même identité et ce serait une erreur d’espérer répliquer simplement les méthodes d’ailleurs pour que nos startups sortent de terre. 

La France, par ses dirigeants, doit donner aux entreprises innovantes une direction volontariste et engagée. Le courage de choisir entre des innovations audacieuses, profitables à tous, technologiques ou médicales par exemple et des innovations que nous appelons avec humour « de supermarché » qui sont là pour vendre des produits avec un marketing racoleur, relève d’un engagement politique fort. 

L’écologie, la technologie de pointe, la santé et les territoires nous semblent être les grands axes de cette politique d’investissement majeur pour créer de l’innovation au profit de tous

D’après vous, comment va-t-on devoir repenser l’innovation post situation actuelle (Techforgood, Innovation sociétale…) ?

Incontestablement le télétravail qui est devenu une obligation pour un très grand nombre d’entreprises pourra s’inscrire de manière plus prégnante dans la vie des entreprises. 

Sur le plan écologique, c’est une opportunité très forte de réduire les déplacements et ainsi les gaz à effet de serre. Toutefois, les Français s’en rendent compte, le télétravail n’est pas rose, les horaires sont devenus flous, ce lieu de déconnexion qu’est le domicile est devenu un lieu d’activité professionnelle avec toutes les contraintes physiques et psychologiques que cela pose et la dimension inégalitaire entre les travailleurs en fonction de la qualité de leur lieu de vie. 

Il est un peu tôt pour prévoir une révolution de l’innovation liée au Coronavirus, mais l’engagement pour l’écologie qui a pris une part de plus en plus grande dans la sphère publique depuis les cinq dernières années est lui des plus importants. Les espoirs sont dans la terre, la science et l’éducation. Ensemble, ce sont les éléments qui font battre notre pays depuis toujours, de Rousseau à Marie Curie, de Jaurès à André Citroën. Ce sont ces atouts et ces choix qui offriront à la France les moyens de créer un avenir qui ne soit ni dans l’isolement ni dans le suivisme.

L’espoir de la France de devenir la grande nation éco innovatrice n’est pas vain, notre territoire regorge de potentiels pour les énergies vertes et cet engagement que nous appelons de nos vœux dans le livre pour une économie engagé au service des hommes doit passer par la France entière, c’est-à-dire l’ensemble de son territoire et l’ensemble de sa population.

Comment décririez-vous la génération Y et Z qui composent avec l’avènement de l’IA et des réseaux sociaux ?

Il existe un écart générationnel entre la génération Z (moins de 20 ans) et ses aïeux et la génération Y qui se construit comme un pont (entre 20 et 30 ans) ayant à la fois connu le monde d’avant Internet et ayant grandi avec son développement. 

Les trois étapes qui composent la vie de tout individu et que nous avons voulu analyser dans le livre sont « m’aimer », « me faire », « me battre ». Ces étapes ne sont pas forcément linaires et varient d’un individu à l’autre, toutefois quand il s’agit d’analyser les tendances de fond de notre génération, ce découpage est nous apparaît probant. Ces étapes vont être profondément différentes pour les générations à venir et la coupure avec les générations passées bien plus forte. 

Là où des générations se déchiraient sur des idées, sur des auteurs, sur des pensées de liberté ou d’autorité, de religion ou d’athéisme, la génération qui précède et celle qui suit sont menacés non pas d’un déchirement, mais d’un silence. Les moyens de communications sont différents, le lien social est réinventé par de nouveaux outils, le rapport au temps n’est plus le même ; ce sont deux mondes qui peinent à communiquer.

Pour en savoir plus, c’est ici