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Cet interview à été réalisé dans le cadre de la mise en place d’un Diagnostic Innovation 360 du Groupe Grimaud

Pourriez-vous décrire le Groupe Grimaud, vos missions  et vos enjeux marché actuels et à venir ?

Nous sommes un groupe familial créé en 1966 spécialisé dans la génétique animale, la biopharmacie (vaccins pour l’homme et les animaux) et la novel farming (l’élevage de précision et les protéines animales émergentes).

Nos activités se répartissent sur 18 filiales dans le monde, pour 325 M€ de CA, et 1 800 salariés.

En tant que Directeur Scientifique, j’anime la stratégie R&D du groupe. Si chaque filiale a ses propres objectifs et équipes R&D, ma mission vise à déployer une vision globale de notre stratégie qui s’exécutera de façon différente en fonction de chaque filiale et de chaque contexte marché.

Notre rôle est de mettre en œuvre une transversalité entre les différentes équipes : partage de nos savoirs-faires, duplication de nos best-practices et mutualisation des investissements. Mon rôle s’étend également au soutien de projets innovants au-delà des structures existantes (avec des startups par exemple) et enfin les interactions avec nos partenaires académiques essentiels pour la Recherche.

Les marchés de sélection génétique sont en règle générale matures et largement consolidés cela en fait des marchés à très forts enjeux R&D avec une concurrence importante. Le challenge principal reste bien entendu sur la performance produits, mais l’innovation services devient également un critère de différenciation important : nous devons toujours être au rendez-vous sur ces deux sujets.

Quelles sont les raisons qui vous ont poussées à mettre en place ce Diagnostic Innovation (interne / externe) ?

Pendant longtemps, l’accent a été placé sur le produit et l’innovation technologique. Les autres types d’innovation (business model, services, management, organisation, etc.) existaient, mais étaient peu structurés. De plus, les différents services du groupe ne s’appropriaient pas vraiment cette culture de l’innovation.

Les process d’innovations sortant du pur cadre R&D sont beaucoup moins installés et naturels dans notre organisation. Nous avons pris conscience que pour mener à bien une stratégie d’innovations qui dépasse le strict cadre du produit, nous devions étendre une certaine culture et des process à toute l’organisation.

Nous avons donc souhaité faire prendre conscience de ces enjeux de compétitivité puis former nos équipes à une innovation globale et transversale :

Chacun doit être contributeur, quel que soit son service, sa filiale ou son pays.

Un premier diagnostic avait donc pour principal objectif de dresser un constat quantifiable et pragmatique de nos pratiques actuelles. Tous les facteurs fondamentaux déterminant la performance en innovation ont été pris en compte (16 axes d’innovation, leadership, rôles, culture, …)

Comment les parties prenantes ont été impliquées et comment ont-elles appréhendé le questionnaire ? Comment avez-vous / allez-vous utiliser ce diagnostic pour diffuser l’innovation au-delà du service R&D ?

Nous avons mis en place ce Diagnostic en mai 2020. Pour cela, nous avons interrogé 3 groupes de personnes : les Comité de direction des filiales, leurs collaborateurs clé (ayant une vision suffisamment large des différents services de l’entreprise) ainsi que des tiers externes (clients et fournisseurs) de façon à avoir aussi un regard complet sur perception de l’entreprise.

Ces 30 à 40 personnes par filiale ont répondu à l’enquête lancée par GAC dont les conclusions ont ensuite été présentées aux Comités de Direction. Nous nous sommes ensuite appuyés sur ces constats pour lancer une démarche active autour des process d’innovations.

Quelles sont les premières recommandations qui en ont émanées ? Quelles premières actions concrètes mises en place pour donner suite à ces recommandations ? Comment allez-vous prioriser les autres et suivre leur bonne mise en place d’ici 2021 ?

Après la prise de conscience de la nécessité d‘une innovation plus transverse, nous souhaitions entrer plus concrètement dans une phase de test de nouvelles pratiques.

Une formation aux méthodologies de management de l’innovation a donc été organisée auprès de membres référents de chaque Filiale. Nous procéderons ensuite à un POC (Proof Of Concept) sur un premier sujet transverse, puis nous mettrons en place un plan d’actions en début 2021.

Au-delà de ces actions nous avons pu identifier des axes d’améliorations sur lesquels travailler (inhibiteurs culturels, managériaux, organisationnels…) ou des potentiels non exploités (renforcement ciblé des capacités d’innovation qui soutiennent notre stratégie de croissance et de profitabilité).

Enfin, dans chaque comité de direction mensuel, un suivi va être mis en place afin de s’assurer de la bonne mise en pratique des nouveaux process. Le but est de mener cette conduite du changement autour de la culture de l’innovation sans alourdir nos gouvernances.

 

En conclusion, ce diagnostic nous a permis de créer un langage commun, de renforcer la culture d’innovation au-delà de la R&D, de mobiliser et de souder toutes les équipes autour d’une vision claire et partagé sur les axes prioritaires d’amélioration vers l’efficience de notre stratégie de développement, compte tenu des enjeux de nos marchés actuels et à venir.

 

Cet interview à été réalisé dans le cadre de la sortie du dernier ouvrage de Jean Pierre Bouchez, PhD, Créateur de PlaNet S@voir, Directeur de recherche (HDR) au Laboratoire Larequoi, Université de Paris-Saclay : ” Innovation collaborative : la dynamique d’un écosystème prometteur”. En savoir plus ici

Quel est votre parcours, votre poste au sein de l’Université Paris Saclay et PlaNet S@voir ?

Je suis comme on dit, un travailleur « hybride » au sens où je combine des activités de recherche et des activités de praticien (conseil et conférences). Cela s’explique parce que ma carrière s’est déroulée successivement dans trois mondes combinés (je suis actuellement dans le troisième) : celui de l’entreprise privée comme DRH, celui du conseil comme associé, et celui de l’académique en tant que directeur de recherche à l’université Paris-Saclay.

J’ai par ailleurs développé parallèlement à mes travaux de recherche, une petite structure, PlaNet S@voir, pour réaliser mes activités de conférencier et d’appui aux entreprises. Je suis ainsi convaincu que la combinaison d’activités théoriques et opérationnelles contribuent à enrichir la capacité à décrypter les organisations dans leurs différentes dimensions interactives : stratégie, management, organisation, enjeux, etc. Et à les faire ainsi partager en interaction avec des dirigeants, des managers et des chercheurs, de manière à ce que chacun s’enrichisse collaborativement.

Cela traduit le caractère cumulatif du savoir, au sens où il est susceptible de générer et d’engendrer, notamment à travers ces échanges interactifs, la production de nouvelles connaissances et de nouvelles idées.

Comment donner envie à des entreprises d’ouvrir leurs R&D à l’externe de façon sécurisée et efficace ?

Je me permets de répondre plus largement à cette question pertinente en l’élargissant à l’externe et à l’interne pour bien en saisir ses enjeux.

Il y quelques années déjà, les dirigeants et managers avertis ont compris, notamment dans la mouvance des travaux de l’américain Henry Chesbrough, la nécessité d’ouvrir leur R&D à l’externe. Chesbrough a en effet  popularisé le terme d’Open Innovation, dans un best seller publié en 2003. Il définit cette notion comme « l’utilisation intentionnée des flux internes et externes, pour accélérer l’innovation interne et élargir les marchés  pour l’utilisation externe de l’innovation ».

Ainsi, le processus d’innovation est articulé, combiné et alimenté par deux processus couplés : l’Outside in (captation des idées internes à l’entreprise) et l’ Inside out (principalement par une valorisation de sa propriété intellectuelle en commercialisant ses brevets). Ainsi avec l’Outside in Chesbrough montrait bien l’intérêt que peut avoir une entreprise à faire appel à des parties prenantes extérieurs (notamment des clients, des fournisseurs, etc.), pour stimuler et développer l’innovation en interne et amorcer la notion d’écosystème innovant. En d’autres termes, les processus d’innovation ne peuvent désormais restés « enfermés » au sein des seuls grands labo, au prétexte que les innovations n’ont pas été inventées dans ce cadre… « Not Invented Here », pour NIH, selon l’expression consacrée.

Mais cette démarche va, notamment dans la période récente, aller bien au-delà, en particulier, de la part de grands groupes éclairés, à l’image de Dassault Systèmes, très en pointe sur ce sujet, mais bien d’autres également, comme certains groupes bancaires. En effet, sous l’influence de « l’esprit start up », de nouvelles formes d’innovations collaboratives se sont ainsi développées au sein même de certaines grandes firmes, à travers plusieurs dispositifs : fablabs internes, espaces de corporate coworking, accélérateurs et incubateurs internes, plateformes d’innovation collaboratives internes, démarches intrepreneuriales, etc. En paraphrasant et en prolongeant les termes de Chesbrough, on pourrait alors utiliser l’expression d’Inside-in

Quels sont les 4 niveaux d’espaces interactifs qui composent la notion d’écosystème ?

J’ai en effet proposé d’identifier quatre niveaux d’espaces interactifs qui sont positionnés et sommairement décrits, sous la forme du tableau qui suit, soulignant ainsi leurs niveaux d’agrégation écosystémiques respectifs qui s’emboitent pour favoriser cette dynamique. Cela va du niveau Méta, sur un large territoire agglomératif, jusqu’au niveau Micro, dans le cadre d’espaces dédiés au sein d’entreprises.

Dans la suite de la réponse aux questions nous ne développerons pas le niveau Méta-écosystémique, dont le prototype est naturellement constitué depuis longtemps par la Silicon Valley. Mais il convient à ce propos de relever que la croissances des externalités négatives : coût croissant de l’immobilier, surcharge des réseaux de transports et embouteillages, nuisances sonores, etc.

Méta-écosystémique Espaces géographiquement concentrés dans le cadre d’agglomérations économiques et de clusters (start-up, centres de recherche, universités, grandes firmes, etc).
Macro-écosystémique Partenariats coopétitifs innovants, gravitant autour d’une firme pivot leader, dont le cœur est le plus souvent positionné au sein d’espaces Méta-écosystémiques.
Méso-écosystémique Entreprises dont les dirigeants favorisent et promeuvent un climat favorable à la culture de l’innovation ouverte et à la prise de risque : démarches intrepreneuriales internes, pratiques d’incubations internes, etc.
Micro-écosystémique Espaces dédiés d’entreprises inspirants et transformants, relativement permissifs, dédiés spécifiquement à l’innovation collaborative, voire disruptive. C’est le cas typique de la famille des fablabs, mais aussi des espaces de corporate coworking.

Pour être complet sur cette question, il me semble utile de présenter également sous la forme de tableau synthétique, les cinq composantes combinées et interactives qui me semblent devoir caractériser un écosystème innovant. Il s’agit : du contexte général, des lieux, des liens, des acteurs et des projets. Il s’agit donc pour les organisations de favoriser autant que faire se peut, la prise en compte de ces composantes en vue de leur articulation, de manière à favoriser les pratiques d’innovation collaborative. Le tableau qui suit les décrit donc de manière ramassée.

Contexte général Environnements nécessairement favorables à l’innovation autour d’une « atmosphère » technologique, intellectuelle et de business, à l’exemple des clusters industriels.
Lieux Espaces géographiques dont l’étendue varie suivant les différents niveaux :Méta, Macro, Méso et Micro.
Liens De différente nature et éventuellement combinés : géographiques, intellectuels sociaux, économiques…, qu’il soient formels ou informels.
Acteurs Impliqués dans cet écosystème le plus souvent constitué d’organisations et de travailleurs du savoir.
Projets Prometteurs, à caractère souvent disruptifs et issus de productions interactives entre les quatre composantes précédentes.

Ces deux tableaux combinés permettent me semble-t-il, de bien saisir ce que recouvre, dans une perspective renouvelée , la dynamique de l’innovation collaborative dans le cadre d’un écosystème prometteur. Cet écosystème pouvant être présenté comme une forme assimilable à un réseau d’affaires au sein duquel différents acteurs, organisations et parties prenantes interagissent de manière coopérative, mais aussi sous forme compétitive, en vue de faire émerger précisément des innovations.

En quoi la révolution numérique et la crise actuelle sont des accélérateur de l’innovation collaborative ?

La révolution numérique, constitue à coup sûr un accélérateur contributif de l’innovation collaborative, notamment à travers la multiplication potentielle des échanges entre acteurs et organisations. Les interactions numériques accroissent donc incontestablement la possibilité de faire émerger des idées nouvelles et prometteuses. Mais ces interactions nécessaires ne sont pas totalement suffisantes. Il va en effet de soi que ces échanges numériques (y compris dans une certaine mesure les dispositifs de type visio-conférences), doivent être nécessairement combinés avec des échanges en proximité physique et sociale. Ils apportent, de par leur nature, un surplus d’authenticité ainsi qu’ une dimension singulière irremplaçable, indispensable à l’innovation collaborative de proximité.

La crise actuelle associée à la pandémie, a conduit, comme on le sait,  à l’accroissement de l’usage de ces dispositifs de visio-conférences qui comportent indéniablement des avantages, bien qu’ils ne remplacent jamais totalement, comme indiqué, les interaction en proximité physique. Ils contribuent à coup sûr,  à repenser profondément nos manière de travailler, de réfléchir et d’innover…. Le télétravail quasi complet mise place par certaines firmes, me parait toutefois à certains égard bien dangereux, notamment au regard de la perte du lien social, voire du sentiment d’appartenance à « son » entreprise. Il participe qu’on le veuille ou non à une forme de ségrégation physique et intellectuelle entre – pour simplifier largement – les cols blancs (travailleurs du savoir pour faire très court) et les cols bleus (physiquement asservis à leur lieux de travail). Cela dit, on imagine pas des personnels très qualifiés (pilotes d’avion ou de TGV), faire du télétravail….

Quels conseils donneriez-vous à une entreprise pour développer son écosystème et le rendre vertueux ?

Tout dépend naturellement de la taille, de la stratégie, des enjeux, etc., de l’entreprise. Mais il est bon de rappeler que dans un univers de business (comme d’ailleurs dans d’autres univers), la puissance et l’usage approprié des réseaux sociaux personnels et professionnels, constituent un capital social propice à développer des collaborations fructueuses. Ce qui implique une capacité à nouer des relations propices à des interactions prometteuses, notamment à travers des contacts en vue de collaborations avec des start-up, des chercheurs, des clients (tels les leads users), des communautés et des plateformes d’innovations, etc., propices à s’insérer dans un écosystème partenarial.

Les grands firmes éclairées, notamment dans le prolongement des travaux de Chesbrough, ont ainsi bien saisi les bénéfices collaboratifs qu’elles pouvaient retirer, notamment de par leur position de leader et d’orchestrateur, dans le cadre d’interactions écosystémiques intelligentes sans s’ériger en dominateur, voire en prédateur, comme cela peut arriver… De même que de manière combinée, des firmes plus modestes, également éclairées, ont également saisi les opportunités d’intégrer de manière partenariale ce type d’écosystème.

 

 

Cet interview précède le webinar du 09 Juillet 2020, dans lequel Xavier Pavie échangera avec les Responsables des mouvements Hack The Crisis France, Tech For Good France et GAC Group autour de l’innovation ouverte, dureable et responsable.

Pour réserver votre place, c’est ici.

 

Xavier PAVIE est philosophe, Professeur à l’ESSEC Business School, Directeur académique du programme Grande Ecole à Singapour et du centre iMagination. Docteur en philosophie, HDR, il est chercheur associé à l’Institut de Recherches Philosophiques à l’Université Paris Nanterre, auteur de nombreux ouvrages axés sur l’innovation responsable. Enfin, il a aussi à son actif, une dizaine d’années en entreprise dans des fonctions liées à l’innovation.

Son parcours est une combinaison entre le monde du management et celui de la philosophie. Il porte donc un regard aiguisé sur ces deux mondes et se pose la question de savoir si leur réconciliation est possible (notamment dans son avant dernier livre qui a reçu le prix du meilleur livre de management en 2019).

Il a notamment été en charge de définir l’innovation responsable avec l’appui d’un réseau d’universités internationales au sein d’un projet soutenu par la Commission Européenne.

Dernier ouvrage paru: Philosophie critique de l’innovation et de l’innovateur (ISTE 2020)

Quels sont ou ont été les excès de l’innovation ?

Tout d’abord il faut avoir à l’esprit que trop souvent, nous ne savons pas vraiment de quoi nous parlons quand nous parlons d’innovation. Nous ne devons pas définir l’innovation en fonction de ce que nous pensons, mais en fonction de ce qu’elle est ou de ce qu’elle n’est pas : concrètement ! 

Des 1911, avec Schumpeter, l’innovation se positionne comme étant le moteur du capitalisme et elle est définie comme l’exploitation industrielle d’inventions, une dissémination avec un résultat économique qui va permettre de développer une rentabilité. Cette façon de penser n’a jamais vraiment été remise en cause depuis ! Nous n’avons jamais cessé d’innover que de cette façon-là.

Tout est innovation. Nous sommes entourés d’innovations. 

Finalement, il n’y a pas d’autre choix depuis Schumpeter : pour développer une entreprise, il faut innover selon les 4 catégories : produit, process, organisation et commercialisation. Ensuite, le choix d’innovation : incrémentale, disruptive ou paradigmatique.  C’est ce qui donne ensuite les 12 axes de l’innovation sur lesquels nos entreprises se basent. 

Pendant plus de 100 ans, nous n’avons cessé d’optimiser les processus d’innovation avec cette même finalité pour faire en sorte de développer le plus rapidement et le plus souvent possible des innovations les plus rentables. 

Aujourd’hui, nous avons tous et toujours la même façon de penser l’innovation

Le problème, c’est que depuis les 30 dernières années nous savons qu’à chaque fois que nous innovons nous pouvons nuire à la planète, à l’humain ou encore nuire au système politique qui est ici la vie de la cité : pourtant, ce sont bien là les 3 axes majeurs des crises que nous rencontrons actuellement… 

Nous ne pensons pas l’innovation de façon à répondre à ces enjeux, au contraire, nous continuons de les alimenter : les smartphones que nous utilisons tous et dont nous voulons le dernier modèle par exemple sont composés de matériaux extrêmement polluants et souvent extraits dans des zones de conflits armés ; le transhumanisme questionne notre devenir humain ou encore les caméras qui enregistrent les moindres faits et gestes des citoyens en Chine par exemple questionnent sur nos futurs libertés…

Qu’est-ce que la phénoménologie de Husserl, et son « retour aux choses mêmes » ?

Mes travaux ont toujours cherché à améliorer l’innovation en vue du bien commun, tout en améliorant les performances des organisations, même si cela peut sembler paradoxal !Pour cela, j’ai eu différentes approches : d’abord comment intégrer la responsabilité dans les processus d’innovation, puis comment une innovation peut être « care », c’est à dire bienveillante. Plus récemment, je me suis attelé à l’innovateur lui-même en me basant sur mes travaux en philosophie autour des exercices spirituels : comment peut-on essayer d’aider les innovateurs à se départir des « passions » pour lesquelles personne n’est vraiment capable de se maîtriser (l’argent, la gloire, le pouvoir…) et au contraire, qui maintiennent un certain leitmotiv au cours d’une vie professionnelle notamment. 

A noter que dans mon dernier livre j’ai aussi cherché à ce que pourrait être le développement d’une innovation non-standard, c’est-à-dire une innovation qui n’appelle pas simplement le profit, mais qui appelle autre chose autour du bien commun. 

La phénoménologie de Husserl peut être résumée à travers la célèbre phrase du philosophe : « le retour aux choses mêmes », c’est à dire chercher à regarder les choses en tant que tel, dans leur essence et non avec nos réflexes habituels de manager par exemple.  Pour se faire nous avons besoin de faire varier les différents points de vue, ne pas uniquement partir du notre et donc intégrer celui du consommateur, des politiques, de l’ensemble des parties prenantes. L’objectif n’est pas comme d’habitude de dire « je vais améliorer mes innovations » (type Design Thinking, Business Model Canvas), mais de savoir si l’innovation que nous allons mettre sur le marché à a du sens pour nous. 

La notion que pose Husserl est qu’il nous faut suspendre un peu notre jugement et regarder les choses selon différents angles…C’est ce que je propose avec l’innovation : proposer une innovation qui ne cherche pas (seulement) un profit, mais qui cherche (aussi) un bien commun. 

Les innovateurs sont donc depuis un certain nombre d’années, écrasées par la volonté unique de générer du profit, de la rentabilité, sans finalement regarder quelles sont les conséquences que cela peut avoir. 

Nous avons donc été brillants pendant toutes ces années à améliorer les processus d’innovation, il est désormais venu le temps de se remettre en cause sur les conséquences de nos innovations… Pourtant, malgré tout le progrès que nous vivons, et même notre volonté, nous n’avons toujours pas vraiment d’outils ou de méthodes pour remettre en cause cette façon de produire l’innovation.

Quel regard porter sur la façon dont l’innovation se fait en Europe et en Asie ?

La façon avec laquelle nous innovons dans les deux régions est assez similaire dans les process, mais très différentes dans les actions. L’Asie a à historiquement compris beaucoup plus rapidement qu’il fallait gagner en indépendance vis-à-vis des Etats Unis, d’où un investissement très fort en R&D. En Europe, nous avons adopté les innovations venant des Etats-Unis. 

Lorsque l’on regarde Whatsapp, Facebook ou Google etc…Nous donnons l’ensemble de nos données privées à des sociétés américaines : c’est une totale perte d’indépendance assumée. C’est pareil avec l’innovation : l’Asie l’utilise pour être indépendant grâce à la science (notamment les biotechnologies et l’intelligence artificielle) et ensuite, basculer dans un business, comme aux Etats Unis finalement…

En France, pour caricaturer : nous avons trop tendance à avoir en gros, d’un côté, des entités publiques de recherches, particulièrement brillantes comme le CNRS et le CEA par exemple et des organisations privées de l’autre. Alors qu’en Asie ou aux Etats Unis, c’est l’inverse : un mix permanent entre recherche et business. Les professeurs d’innovation en France ne lancent pas spécialement leurs entreprises, alors que c’est commun aux Etats Unis ou en Asie.

Comment va-t-on devoir repenser l’innovation post crise du Coronavirus (TechforGood, Innovation sociétale…) ?

Je pense que la crise actuelle est un reflet d’une innovation d’organisation excessive. Nous nous apercevons avec la situation actuelle que les entreprises ont cherché dans leurs organisations à sous-traiter de manière considérable la production, la logistique, depuis les années 80. Avec cette crise, nous nous apercevons que cela est un gros problème en termes d’innovation d’organisation et de processus. Ce qu’il faut changer c’est la manière dont nous faisons les choses. 

Il ne s’agit pas d’essayer de remettre de l’ordre, il s’agit de comprendre pourquoi nous avons autant externaliser nos productions, et globalement pour pouvoir créer plus de profit à court terme avec un coût de main d’œuvre plus faible, sans se soucier de scenarios possibles comme celui que nous vivons actuellement, de notre indépendance et de notre responsabilité face à l’innovation pour le bien commun. J’ose donc espérer que la situation actuelle remette en cause les choses, même si je n’en suis pas convaincu, car il va y avoir finalement des comptes économiques à rendre aux investisseurs et donc les process établis risquent finalement de repartir de plus belle…

Enfin, le client final ne sait pas toujours ce qu’il se passe. Par exemple, le grand public en France vient d’apprendre que plus de 90 % des médicaments que nous consommons en Europe sont produits en Chine. La responsabilité se pose donc aussi en ces termes : quelle indépendance et quels échanges mondiaux voulons-nous avec ses avantages et ses inconvénients ? Cependant cela reste l’innovateur qui a les cartes en main et la possibilité de changer vraiment les choses car lui seul possède la connaissance des modalités mises en œuvre.

Quelles sont les typologies de philosophies qui devraient être prises en compte pour innover durablement ?

Ce que j’essaie de faire, c’est de proposer des solutions pour changer la façon dont nous innovons : l’innovation responsable qui respecte et qui rend compte de ce que nous faisons et intègre la responsabilité dans les process, l’innovation non-standard, qui ne cherche pas le profit sans raison mais aussi le bien commun et l’innovation « phénoménologique » qui veille à accroitre les angles de vue. 

Mais à nouveau, les soubassements de ces enjeux sont les exercices spirituels tels que la capacité de l’individu en l’occurrence l’innovateur à se remettre en question, sur la maîtrise de ses passions, des raisons qui nous poussent à faire ce que nous faisons et pourquoi nous souhaitons réaliser à tout prix du profit avec nos innovations en dépit du bien commun et de l’avenir de l’humanité… Tant que nous ne maîtrisons pas cela, nous n’y arriverons pas. 

Il y a donc finalement un point fondamental qui est : comment former les futurs innovateurs ?  Comment faire en sorte que la façon dont nous formons ces individus intègre les différentes composantes ci-dessus mentionnées ?

 

 

 

Rapprochement avec inno TSD, expert des projets européens et de la compétitivité des territoires.

 

GAC Group, cabinet de conseil en développement, performance et financement de l’innovation est
heureux d’annoncer la conclusion d’un rapprochement avec inno TSD, expert des projets européens et de la compétitivité des territoires.

Dans le cadre de sa stratégie de développement de son offre de services sur la chaîne de valeur de l’innovation, cette opération de croissance externe vient renforcer le positionnement de GAC Group, déjà présent à travers des bureaux en France, Allemagne, Roumanie, Brésil, Singapour et Canada et réunissant plus de 200 consultants expérimentés.

inno TSD est implanté sur le parc scientifique et technologique de Sophia Antipolis depuis plus de 30 ans.

L’entreprise apporte son expérience dans la réalisation d’études et de projets au service du développement économique et de l’innovation :

  • stratégies régionales,
  • filières d’excellence,
  • pôles, clusters et incubateurs,
  • évaluation de politiques publiques,
  • et valorisation de la recherche.

Sa contribution est également importante dans la définition et l’amélioration de politiques publiques auprès des instances européennes et des communautés d’acteurs associés grâce à :

  • la conception et l’animation de plateformes digitales collaboratives d’échange de bonnes pratiques,
  • et de dissémination des tendances et des démarches de co-création et d’innovation ouverte.

Ensemble, les deux sociétés vont développer leur vision commune :

Ensemble elles continueront de contribuer à l’essor de l’Innovation en France, en Europe et à l’international par l’accélération des projets et des stratégies de collaboration et de coopération des secteurs publics, privés et de l’ensemble des acteurs présent dans les écosystèmes d’innovation.

La synergie de leur positionnement respectif permettra de valoriser les projets scientifiques et les technologies des 2000 clients privés de GAC dans le cadre des montages et pilotages de projets collaboratifs européens et internationaux.

GAC Group mettra également l’expertise des collaborateurs d’inno TSD au service de ses clients pour les accompagner dans la définition de leur stratégie d’innovation, des impacts attendus et les aider à nouer des partenariats avec les acteurs publics d’innovation et de recherche.

GAC Group et inno TSD se rejoignent également dans des valeurs identiques d’excellence, d’engagement et de confiance envers leurs clients et leurs collaborateurs.

 

Pour découvrir les nouvelles solutions qu’ensemble nous vous proposons, c’est ici.

 

Christophe Boytchev (Directeur Général de GAC Group):

« Je suis très heureux des opportunités que nous ouvre ce rapprochement dans le développement de l’innovation et la compétitivité des territoires. C’est une étape très importante dans la vie de notre entreprise. La combinaison de nos forces respectives nous offre une expansion sur de nouveaux marchés, des synergies concrètes, un renforcement de notre proposition de valeur et des
perspectives de croissance durable pour notre groupe et nos clients. Je suis particulièrement heureux d’accueillir au sein de GAC une équipe aux compétences pointues. La richesse des expertises, la diversité des parcours, la complémentarité des horizons seront nos atouts majeurs pour contribuer au développement de nos clients et mener avec succès la réalisation de notre projet d’entreprise. »

 

Marc Pattinson – Directeur d’inno TSD

« L’ensemble de l’équipe est ravi de rejoindre GAC Group, une entreprise dans laquelle nous nous sommes naturellement projetés de par une culture, des valeurs et un ADN communs. Avec GAC Group, de nouvelles perspectives se dessinent pour nos clients, nos partenaires et nos collaborateurs grâce à la
complémentarité de nos approches, de nos offres, de nos écosystèmes d’innovation et de nos compétences. »

GAC’tualités fiscales -la newsletter de GAC sur les actualités fiscales- est la veille mensuelle de GAC Group sur l’actualité CIR et la fiscalité d’entreprise.

Sommaire de notre édition de Novembre 2019

PROJET LOI DE FINANCE (PLF)

  • Le CIR fait l’objet de plusieurs amendements clés
  • Le dispositif de soutien aux JEI est prorogé
  • Vers une modification du régime du mécénat d’entreprise
  • L’impact de l’abaissement des dépenses de fonctionnement

JURISPRUDENCE CRÉDIT D’IMPÔT RECHERCHE (CIR)

  • La détermination de l’activité industrielle 

ÉTUDE

  • L’amendement N°II-CF 1562 : retour en arrière sous forme de compromis

 

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Loi & réglement

GAC’tualités fiscales -la newsletter de GAC sur les actualités fiscales- est la veille mensuelle de GAC Group sur l’actualité CIR et la fiscalité d’entreprise.

Sommaire de notre édition d’Octobre 2019

PROJET LOI DE FINANCE (PLF)

  • Nouvelles mesures apportées par le PLF 2020 sur le Crédit Impôt Recherche
  • Le PLF 2020 prévoir de nouveaux critères sur la domiciliation fiscale des dirigeants
  • Modification de la baisse de l’IS par le PLF 2020

JURISPRUDENCE CRÉDIT D’IMPÔT RECHERCHE (CIR)

  • Une expertise privée et partielle des projets de R&D sans réelle justification du caractère innovant, ne permet pas de remettre en cause l’appréciation des experts mandatés par l’Administration fiscale

ÉTUDE

  • Loi Pacte  : « La raison d’être », la ligne directrice des entreprises possiblement introduite dans les statuts

 

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Loi & réglement

GAC’tualités fiscales -la newsletter de GAC sur les actualités fiscales- est la veille mensuelle de GAC Group sur l’actualité CIR et la fiscalité d’entreprise.

Sommaire de notre édition de Septembre 2019

DIVERS

  • Taxe GAFA : une taxation rétroactive de 3% pour les géants du numérique
  • Baisse de l’impôt sur les sociétés : un objectif à deux vitesses
  • Réforme fiscale des opérations portants sur des brevets et actifs incorporels : IP Box à la française

 

JURISPRUDENCE

• CRÉDIT D’IMPÔT COLLECTION

  • Une société qui sous-traite l’essentiel de la confection des collections sans apporter en interne d’amélioration significative n’a pas une activité industrielle 

• CRÉDIT D’IMPÔT RECHERCHE (CIR)

  • Abandon d’un projet en début d’année: inéligibilité des dépenses exposées au titre de cette même année
  • Éligibilité des dépenses de R&D accessoires à des contrats de prestation

• FISCALITÉ LOCALE

  • Le montant de la taxe foncière ne peut être justifié par des améliorations réalisées par le locataire en cours de bail

• PROCÉDURE

  • Poursuite pénales et contentieux fiscal : le juge pénal n’est pas tenu de surseoir à statuer au profit du juge fiscal
  • Les irrégularités commises dans l’exercice du droit de communication ne peuvent être invoquées (dès lors que celui-ci n’a pas fondé le redressement)
  • Une exception sous condition à l’obligation de communication de documents obtenus de tiers

ÉTUDE

  • Loi Pacte 1/3 : l’entreprise de demain, vers une gestion raisonnée à l’écoute des enjeux sociaux et environnementaux

 

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Flash Info CIR

Acteurs en matière de sous-traitance : le MESRI a modifié le calendrier des agréments CIR pour 2020.

Les dépenses exposées pour la réalisation d’opérations de recherche confiées à des organismes privés (aussi appelés sous-traitants) peuvent être prises en compte dans la base de calcul du CIR (Crédit d’Impôt Recherche) d’une entreprise déclarante.

Cependant, ces organismes privés doivent être agréés par le Ministère de la Recherche.

En cas d’acceptation, l’agrément est accordé pour une durée moyenne de trois ans. Au-delà de cette date, le sous-traitant devra faire une demande de renouvellement de son agrément.

Calendrier 2020 des agréments CIR

Le Ministère de la Recherche et de l’Enseignement Supérieur (MESRI) a avancé les dates limites de dépôt des demandes d’agrément CIR pour 2020 :

  • Date limite de dépôt de dossier pour une 1ère demande : 30 avril, et non plus au 31 mai (donc dépôt des demandes entre le 1er janvier et le 30 avril).
  • Date limite de dépôt de dossier pour un renouvellement : 30 novembre, et non plus au 20 décembre (donc dépôt des demandes entre le 1er septembre et le 30 avril).

 

Pour plus d’informations : http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid21182/demande-d-agrements-constituer-le-dossier-et-l-envoyer.html

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le nouvel « Instrument PME Phase 2 » du programme Horizon 2020 : EIC Accelerator Pilot

Cet été, la Commission Européenne a lancé le nouvel « Instrument PME Phase 2 » du programme Horizon 2020 : EIC Accelerator Pilot.

Quand l’innovation change d’échelle

Comme vous le savez, Bpifrance souhaite faciliter aux PME l’accès aux programmes européens de recherche, développement et d’innovation (RDI) financés par le budget de l’Union européenne, notamment au programme Instrument PME.

Description d’EIC Accelerator Pilot (le nouveau “Instrument PME Phase 2”)

Ce dispositif vous permet d’obtenir jusqu’à 2,5 M€ de subventions et la possibilité de bénéficier d’une intervention au capital jusqu’à 15 M€ pour financer toutes les étapes de vos projets innovants (de la démonstration au déploiement commercial).

Il sera dédié à tous les types d’innovation, y compris les innovations non-technologiques et de services.

Les prochaines échéances pour déposer vos dossiers sont les suivantes : 08 janvier 2020, 18 mars 2020, 19 mai 2020 et 07 octobre 2020.

Qui peut y prétendre ?

Il sera dédié à tous les types d’innovation, y compris les innovations non-technologiques et de services.

EIC Accelerator Pilot est destiné à tous les types de P.M.E. innovantes présentant une forte ambition de se développer, croître et s’internationaliser.

Selon l’Instrument P.M.E. de l’UE, ” le processus de demande de subvention est très concurrentiel, avec 3,6 % des demandes aboutissant à un financement par des panels multinationaux d’experts en technologie, affaires et finances”.

L’accompagnement de GAC Group

Dans ce contexte, GAC GROUP est officiellement référencé par BPI France en sa qualité « Expert Conseil » pour accompagner et optimiser vos chances de succès dans le cadre du programme HORIZON 2020 et plus précisément, pour « le nouvel instrument PME Phase 2 ».

Très concrètement, cette accréditation va vous permettre de bénéficier de notre expertise pour :

  • Vous Informer sur les programmes européens de RDI financés par la Commission européenne (Horizon 2020),
  • Evaluer la pertinence de votre candidature  (Analyse SWOT),
  • Vous accompagner dans la rédaction d’un dossier de candidature

Quelques exemples

Par exemple, la société AscentX Medical vient de bénéficier de 2.1 M€ pour des essais cliniques dans le cadre de la Phase 2.

Autre exemple, la société Treefrog Therapeutics à elle reçue 3M€  de la part de programmes français et européens (450.000 euros de la part du gouvernement, dans le cadre de la phase 2 du concours d’innovation i-Nov, ainsi qu’un apport de 2,4 M€ sur la phase 2 du dispositif Instrument PME)

Vous êtes une PME innovante et ayant de forte ambitions pour vous développer ? Vous souhaitez transformer vos innovation en business  européen ? Contactez nous !

Versiunea română în partea de jos a paginii

 

Constitution du Registre des Experts pour la R&D en Roumanie

 

Depuis le 30.05.2019, le Registre des Experts pour la certification/accréditation des activités de recherche et développement a été constitué.

Les membres de cet organisme de certification pourront être sollicités pour certifier les activités prévues dans le Code Fiscal aux articles suivants :

  • art. 20 : déductions fiscales pour les dépenses de R&D ;
  • Art 60 : exonération de l’impôt sur le revenu pour les chercheurs ;
  • Art. 76 : alinéa 1-3.

Pour certifier ces activités, les experts vont s’appuyer sur les critères d’éligibilité décrits dans le Manuel Frascati.

Du fait de notre expérience dans ce domaine, notre cabinet de conseil en innovation GAC EE peut accompagner les sociétés pour déterminer si leurs projets/activités répondent à ces critères.

Pour toute question, n’hésitez-pas à nous contacter.

 

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Constituirea Registrului Experţilor pentru cercetare și dezvoltare în România

 

Incepand din data de 30.05.2019, s-a infiintat Registrul Experţilor pentru certificarea/expertizarea activitatii de cercetare-dezvoltare.

Acestia vor putea fi solicitati pentru certificarea activitatilor prevazute in Codul Fiscal la urmatoarele articole :

  • art. 20, Deduceri pentru cheltuielile de cercetare-dezvoltare
  • art. 60 Deduceri ale impozitului pe venit acordate persoanelor care realizeaza activitati de cercetare-dezvoltare;
  • art. 76 alin 1-3.

Pentru certificarea acestor activitati, expertii se vor baza pe criteriile de eligibilitate descrise in Manualul Frascati.

Datorita expertizei noastre in acest domeniu, cabinetul de consultanta in inovatie GAC EE poate determina daca proiectele/activitatile  Dvs  raspund acestor criterii.

Pentru orice intrebare, nu ezitati sa ne contactati.