Le client
Groupe industriel familial, leader de la gestion des déchets, de l’eau et de l’économie circulaire, implanté dans une quinzaine de pays en Europe, en Asie, en Afrique et en Amérique du Sud. Le groupe s’appuie historiquement sur une équipe de docteurs, d’ingénieurs et d’experts reconnus pour leur expertise scientifique et leur connaissance fine des installations existantes.
Deux cultures de l'innovation qui peinent à se rencontrer
Depuis longtemps, le groupe investit dans la recherche et le développement. Son équipe historique excelle dans l’innovation incrémentale : optimiser la performance environnementale des installations existantes, s’appuyer sur un solide réseau scientifique et académique, capitaliser sur une expérience de terrain approfondie.
Mais le groupe voulait aller plus loin : s’adresser à de nouveaux clients, sur de nouveaux marchés, avec de nouveaux services. Une ambition qui suppose de ne plus partir d’une position d’expert sur des installations connues, mais d’adopter une posture de « défricheur », capable de construire des solutions à partir d’une feuille blanche.
Pour porter cette ambition, une nouvelle équipe de directeurs de développement et de directeurs de programmes industriels a été constituée. Très vite, un choc culturel est apparu :
- D’un côté, une culture installée dans sa zone de confort, qui connaît ses outils, ses usines, ses clients, et raisonne en amélioration continue de la performance ;
- De l’autre, une équipe plus jeune, moins structurée, habituée à avancer sans data, sur une feuille blanche, avec un cheminement radicalement différent.
Le groupe avait besoin d’un accompagnement externe capable de rapprocher ces deux cultures : aider les équipes historiques à comprendre les enjeux des nouveaux profils, et donner à ces derniers la structuration nécessaire pour dialoguer avec les experts.
Notre démarche
De l'écoute au serious game de l'année de l'innovation
Une phase d'écoute pour adapter la méthode initiale
Le projet n’a pas démarré avec l’idée d’un serious game. G.A.C. Group a d’abord mené un important travail d’écoute auprès du Directeur Recherche, Innovation & Nouveaux Business, à travers 3 à 4 réunions de travail destinées à ajuster le contenu et le rythme de la démarche, un temps que le client a particulièrement apprécié. C’est à l’issue de ces échanges que nos experts ont proposé de construire, sur mesure, une séance adaptée du Serious Game « L’année de l’innovation ».
Le serious game : dédramatiser et fédérer les équipes
Première étape : une journée avec les équipes de recherche et développement, dont une demi-journée consacrée au serious game « L’année de l’innovation », adapté sur mesure aux enjeux du groupe. L’objectif : partager une vision commune de la démarche d’innovation, montrer qu’il en existe plusieurs formes, et faire comprendre les outils, les acteurs et le temps nécessaires à chacune.
Le jeu collectif a permis à chaque participant de mieux comprendre le rôle des autres membres de l’équipe, des rôles parfois mal identifiés jusque-là. Ludique, l’exercice a dédramatisé l’approche de l’innovation pour une partie des équipes. Lorsque nos experts ont proposé de prolonger la démarche non plus en serious game, mais « en vraie vie », l’adhésion a été immédiate : 100 % des participants ont validé la suite à l’issue de cette première journée.
La mobilisation en petits groupes : construire une feuille de route à horizon 2030
Deuxième étape : une mobilisation par petits groupes, sur des axes de travail définis par le comité de direction, en s’appuyant sur les cartes du serious game pour assurer la bonne appréhension des concepts. Chaque groupe devait répondre à trois questions :
- Quelles sont les « cartes » (compétences, outils, processus) nécessaires pour réussir l’innovation dans la vraie vie ?
- Parmi elles, lesquelles le groupe peut-il produire lui-même, et lesquelles doivent venir de la direction générale ou des fonctions support ?
- Comment inscrire la construction de ces « cartes » dans un calendrier structuré, jusqu’à 2030 ?
Chaque équipe est ainsi devenue tour à tour productrice, utilisatrice ou demandeuse de « cartes » auprès des autres groupes. Une mécanique qui a permis d’avancer étape par étape, de façon structurée, sans écraser les équipes sous un plan descendant.
Les résultats
Des silos qui tombent, une autonomie qui s'installe
À l’issue de la phase de restitution, plusieurs effets sont observés par le client :
Les silos entre l’équipe recherche scientifique et l’équipe business/développement ont disparu, remplacés par des échanges plus détendus et de meilleure qualité.
Des leaders ont émergé spontanément : sur chaque thématique ou programme, un référent s’est identifié de lui-même, sans qu’il soit désigné par la hiérarchie.
Une feuille de route innovation à trois ans a été construite collectivement, donnant aux équipes une autonomie réelle sans que la direction ait besoin de relancer en permanence l’impulsion.
Le témoignage
Ce que le client retient de l'accompagnement
Une écoute réelle du projet, y compris de ses zones d'incertitude
« Il y a eu une grosse écoute de notre projet tel que nous, nous le voyons, avec notre méconnaissance aussi de l’innovation. […] Petit à petit, une proposition de projet de transformation réellement adaptée et adaptée aussi au réalisme de notre budget. Il n’y a pas eu de surenchère, mais vraiment un travail sur mesure. »
Une posture de consultant qui outille sans imposer
« Le consultant a bien su avancer, motiver l’équipe, leur donner des axes sans pour autant leur imposer les choses, et les aider à grandir de manière rassurante. Je pense que c’est important quand on travaille dans l’innovation avec des équipes de recherche. »
Une recommandation sans réserve
« Bien sûr, sans hésitation, contactez G.A.C. »
Le conseil du client à ceux qui hésitent
« Le conseil que je donnerais, c’est surtout de ne pas avoir peur de prendre le temps de partager le point de départ, les frustrations, là où on a envie d’aller, même si ça peut paraître naïf ou idéaliste. Il ne faut pas hésiter non plus à montrer que, parfois, on ne sait pas, qu’on a besoin de conseils. Ce partage est important : il permet aux consultants de G.A.C. d’adapter la solution sur mesure aux besoins que l’on peut avoir. »
En trois mots, le client résume l’accompagnement : écoute, adaptation, satisfaction
FAQ
Qu'est-ce qu'un serious game de l'innovation ?
Comment réconcilier innovation incrémentale et innovation de rupture au sein d'une même organisation ?
Combien de temps dure un accompagnement en culture de l'innovation avec G.A.C. ?
De quelques semaines pour lancer les choses, à quelques mois pour co-construire une feuille de route partagée et opérationnelle.
Quels résultats concrets peut-on attendre d'un tel accompagnement ?
Un défi similaire dans vos équipes recherche et innovation ?
Nos consultants accompagnent les organisations qui souhaitent faire dialoguer leurs cultures d’innovation, incrémentale et de rupture, et construire une feuille de route partagée.